很多人都說，在中國網際網路公司，35歲還不能轉管理就會失業。可大多數網際網路和科技公司在宣揚自己的工程師文化時，都會描述兩種職業規劃，一種是一直做工程師，一種是轉型做管理。包括谷歌，微軟，華為，阿里巴巴等大多數科技公司對這兩種職業發展路線的態度都很接近。引用一句Square公司手冊的話：

成為經理並不是升職。升職是在現有的職業發展軌跡中更進了一步，而工程師轉為經理只是角色的轉變。我們並不想鼓勵工程師因為尋求升職而轉型做管理。

在這類公司中，這兩種選擇沒有高低，只是不同而已。工程師寫程式碼，做測試，搭建系統架構。經理則作為服務性領袖支援和引導工程師們。與其說經理帶領工程師，不如說他們是一種協同共生的關係，互相成就彼此。

管理不等於帶領

我們先退一步，把這些科技巨頭想象成極其複雜的賺錢機器，（像谷歌廣告這種級別的產品，賺錢速度真的比印鈔機快多了）。而如此複雜的機器，需要大量的頂級工程師來維護和提升。而為了讓自己的“機器”比其他巨頭的更優越，巨頭們為了招募和留住頂級工程師是不惜成本的。谷歌前CEO埃裡克為此還專門寫了一本書《谷歌管理方法》，闡釋谷歌如何為這些創新型人才賦能。

谷歌管理三部曲之一

在這種背景下，頂級工程師有了極強的議價能力，因為他們真的太稀缺了。在2018年，科技公司人才流失率高達13.2%，巨頭之間互相挖人才的現象早已不是什麼秘密。而科技公司工程師的流失率更是高達21.7%。從另一個角度來看，為了長期保持競爭力，科技公司必須多招20%的工程師，確保在任何一個時間點，都有足夠的人手保持“機器”的良好運轉。同時，作為一名工程師，為了繼續提高自己的議價能力，最好的方式就是讓公司認為，失去了自己，這臺“機器”就無法運轉了，這恰恰是公司最不願意看到的。為了防止這種現象，這些科技巨頭們需要工程師管理者。

工程師管理者最大的價值不只來自於人才管理，更來自於知識管理。一方面，這些管理者們盡最大可能為工程師賦能，讓他們做他們喜歡的工作，幫他們解決一些非技術上的問題，並及時把公司的戰略，文化等資訊傳達給工程師們，這也是這些管理者被稱為服務型管理者的原因。另一方面，他們確保工程師們的知識不會因為某個人的離開而流失，從而確保“機器”可以持續健康地運轉下去。在這種機制下，管理者甚至有可能在管理一些工資是自己3倍的工程師，因為管理只是一種職能，和等級無關，而工資是完全由市場議價能力決定的。

知識管理

也許有人會問，為什麼不能讓工程師們自己管理自己呢？歷史上，真的有一些公司嘗試過工程師自我管理，一些人負責設計系統，一些人負責實施。在這種體系內，工程師們可以完全做自己愛做的事，完全不考慮商業需求。並且，工程師的議價能力可以被他們自己人為地無限制的提高。因此，幾乎所有大公司都放棄了這種管理模式。回看近代科技公司的歷史，這種管理模式催生了一大批偉大的公司。他們改變了世界，卻也漸漸地變成了科技壟斷者。近些年，越來越多的政府和普通人開始不滿這些巨頭，呼籲新的市場秩序和管理模式。也許，我們都將成為歷史的見證者，親歷下一種模式的誕生。而這種模式，會是怎樣的呢？