。

中國式的文化裡，比較講究“隱”和“藏”的智慧，正所謂“只可意會，不可言傳”，這是中國式管理的一貫作風，在這種環境下，曾老的話是有道理的。

但凡事沒有絕對，不是什麼事情都不能講清楚，有些事該講清楚的一定要講清楚，管理者自身首先要有辨別事物的能力，什麼事應該講清楚？什麼事不該講清楚？他心裡一定要有數，這樣才能帶領團隊向上發展。

1、管理者要明白什麼事應該講清楚？

管理者在團隊中通常是扮演車頭的角色，正所謂“要想跑得快，全靠車頭帶”，一個團隊的興衰榮辱，很大一部分決定權在於管理者，所以管理者的辨別能力很重要，要明白什麼事應該講清楚？以下三個方面應該講清楚。

（1）任務目標是什麼？

管理者在下達和分配任務時，一定要告訴下屬你期望的目標和結果是什麼，並且確保他聽懂和理解了你的意思，這樣他才能有的放矢，做正確的事並且把事做正確，你也才能得到你想要的結果。

中國式管理和外國式管理有一個很大的區別就是，中國的領導在佈置任務時，喜歡說“這事我只說一遍，你聽清楚了”，“這事我都說了三遍了，你還不懂嗎”……總之不喜歡重複，重複多了還喜歡生氣發火，高估下屬的理解能力，喜歡讓他去猜測。

而外國的領導在佈置任務時，總是說“你理解我的意思嗎”、“你聽懂了嗎”、“你把我剛才說的事重複一遍”……總是不厭其煩向下確認，他可以重複一遍、兩遍……n遍，直到下屬完全理解。

這是中外管理的差異，各有優勢和不足，可以相互學習和借鑑。

（2）完成期限是什麼？

管理者在下達任務或安排工作後，一定要向下屬確認完成期限，即什麼時間能交出結果，這個時間可以讓下屬自己說，你來定奪，雙方達成一致後，你就不用操多少心去管了，只需要隔段時間問下進度，等待結果就可以了。

為什麼要定期限？因為人都有惰性和拖延心理，如果你不設定期限，他就可以無限期的拖延下去，就像我們小時候做寒暑假作業一樣，不到最後兩天是不會做的。

拖延症真的會把一個人給“拖死”，所以你必須要給下屬講清楚完成期限，藉助外部的力量和壓力來減少他的拖延。

（3）獎懲措施是什麼？

獎懲措施也是必須要講清楚的，正所謂”恩威並施，獎罰分明”，講清楚獎賞是為了讓下屬做事有動力，講清楚懲罰是為了讓下屬做事有壓力，既有動力又有壓力下屬才可能把事情做的更好。

人如果只是單純的做事情，而沒有任何外部力量的加持，很容易做著做著就沒勁了，只追求把事情做完，不追求把事情做好，敷衍了事、得過且過。

而當你講清楚了獎懲機制後，相當於前面有人在拉，後面有人在推，下屬就不得不認真幹了。

2、管理者要明白什麼事不該講清楚？

以下三個方面不應該講清楚：

（1）方法和途徑不能講。

管理者在講清楚目標和結果後，剩下的就要儘可能的讓下屬自己去發揮，放手讓他們去幹，你不要插手太多，也無須操心太多，只需要定期檢查和等待結果就行了。

老話講“不管黑貓白貓，能抓到老鼠就是好貓”，每個人都有自己的處事方法和途徑，如果你干涉太多，反而會束縛他們的思維和手腳，限制他們的創新與創造，結果你累的不行，他們毫無成績。

其次是，會滋長他們的懶惰心理、不思進取、不知敬畏。為什麼這麼說？因為如果你事無鉅細都說出來了，員工就不願再動腦筋，會過度依賴你，他們自身的潛力和創造性就無法激發出來。

這其實是一種資源和人才的浪費，最後養成的員工就是：教條性執行、不主動思考、依賴指令做事。

（2）困難和阻礙不能講。

管理者要學會“報喜不報憂”，有什麼好訊息好兆頭，要積極大膽的分享出來，以此來激發下屬們的信心，讓他們有幹勁和希望，覺得大有奔頭、未來可期。但是遇到什麼壞訊息、困難、阻礙就儘量不要說出來。

一方面，在給下屬佈置任務時，不要說出可能存在的阻礙，以免造成下屬的畏難情緒，不敢接受任務和承擔責任。

另一方面，不要大範圍擴散壞訊息，以免造成公司內部的不穩定，這些事，藏在心裡自己消化和內化即可。

（3）內幕潛規則不能講。

這個世界有兩套法則，一套是放在嘴上說的，一套是放在心裡想的，有些事只可做而不可說，有些事只可說而不可做。像“內幕”、“潛規則”這一類比較隱晦的事情，就不要說出來，而要讓下屬自己去體會。

因為這些事，作為管理者的角色是不方便說的，或者說在常人看來是難以啟齒的，這時你就不要明說，說了會有損權威和麵子，不利於後期管理，而要用暗示的方式讓下屬明白，以達到彼此心照不宣的結果。

3、一個優秀的管理者應該是什麼樣的？

管理者與領導者不同，在一個公司裡，只有像副總、總經理、董事長等級別及以上的，才算得上是領導者，屬於公司中的極少數，把握著公司的命脈和方向。

而管理者是公司的中堅力量，他的上面是領導層，下面是職工層，對上要對領導負責，對下要對職工負責，起到地是上傳下達、承上啟下的作用。

簡單來說就是，領導者是負責戰略的制定，管理者是負責戰術的執行；領導者要帶領企業做正確的事情，管理者要帶領大家把事情做正確；領導者是元帥，管理者是將軍。那麼，一個優秀的管理者應該是什麼樣的呢？

第一、接受任務，制定計劃。管理者根據上級領導的指示，做好相關工作的安排和計劃，比如，目標的分解和規劃，人員如何分配分工、需要協調哪些資源、有哪些注意事項、應急預案是什麼……等等，把這些問題考慮清楚後，才可以正式開展工作。

第二、以身作則，參與執行。管理者重在執行層面，需要對具體的事物進行監督和檢查，而不能像領導一樣動口不動手。甚至於很多時候，管理者要親身示範，起到帶頭作用，比如碰到一些難度比較大的工作時，下屬們可能無從下手，這時管理者就要親身示範，並把下屬教會，不能當甩手掌櫃。

第三、定時檢查，做好督促。管理者把任務安排下去後，要讓員工既有分工、又有協作、各司其職、各盡其責，之後就不必再過多操心和插手了，讓他們自由發揮和發力，最後就只需要在關鍵時間、關鍵節點做好檢查跟蹤工作，做得好的給予鼓勵，做得差的及時指正。

第四、連線資源，尋找後援。管理者帶領團隊在執行任務的過程中，會遇到很多問題，簡單的、複雜的、棘手的、奇葩的……各種問題都有，如果你純粹靠自己團隊的力量，有些事情可能搞不定，這時就需要尋求上級領導、其他部門的幫助了，作為管理者，此時很重要的一項工作就是做好協調，確保工作的正常推進。

第五、帶領團隊，完成目標。管理者帶領團隊，一定要以目標為終點，以結果為導向，只有把目標完成了，你前面所有的努力和付出才更有價值和說服力。領導往往都是隻看結果，不看過程的，因而不要找藉口推責任。帶好團隊，緊盯目標，達成結果，是管理者最重要的任務和使命。

第六、反思覆盤，總結經驗。一件事情做完了，並不代表就此結束了，一個優秀的管理者不只會帶領團隊把事情做完，還會帶領團隊總結經驗教訓，反思做事過程中的優點與不足，做得好的地方，保留下來，下次繼續發揚，做得不好的地方，及時改進，避免下次再犯。

第七、給人機會，成就他人。作為管理者，不但要為自己考慮，也要為底下的人考慮，在開展工作的過程中，要善於發現和培養自己的下屬，儘可能的給他們展示的舞臺和升職的機會，下屬若得到了發展，他會感激你，以後你又多了一個統一戰線的人，要記住成全別人也就是成全自己。

寫在最後：

世間的道理，沒有絕對的對與錯，曾老話有他的道理，但也要分情況，不能一概而論。作為管理者，平日裡管事的時候，該管的管，不該管的不管，該講清楚的一定要講清楚，不該講清楚的就不要講清楚。總之一句話，沒有絕對，只有相對，偏信則闇，兼聽則明。

賦能師鵬哥12-13 08:38 關注

問題非常有價值！這個問題的核心，就是管理者也需要是有人性的高手！來剖析一下：

為什麼管理難？你管理的是人嗎？不，你所有的管理、運營都在與人之後的人性來做鬥爭的！有句話說：與天鬥，與地鬥，與人鬥，其樂無窮！

管人，處處都是障礙；管人性，處處都是通途！

這與“把什麼事都講清楚的管理者，有沒有大出息”有什麼關係呢？

把事都講清楚，表面是按人的要求在做；背後，其實是違反人性的！

如：親兄弟明算帳，真的能算明白嗎？說不說這句話，該分崩離析的，還是擋不住。為什麼呢？

來繼續看一下：

1、“講清楚”的背後，不是清不清楚，而是“雙方的認知是否是相同的”：

先一個非常經典的案例，很多人都知道：

兩個同樣畢業五年的大學生，一個升職了，一個沒有；另一個就去問老總為什麼。老總為了讓他明白為什麼？就讓他們去菜市場買菜。

結果呢？升職的人那個，一次性解決了；而另一個呢，來回幾趟都沒有全面解決問題。

那麼問題來了：另一個是看到了差距，但他會反思自己嗎？會一定認真的提升自己嗎？會甘心繼續做下去嗎？

你講不講清楚不重要，而是對方是否和你的認知是相同的，對方是否認為對他自己是重要的。

再看：夫妻分開，往往能講“講清楚”，但有用嗎？

女人說，我從23歲就跟著你，沒有吃沒有穿地，你現在有公司了就出軌了，你對得起我嗎？

男人心裡說，如果不是你天天在我耳朵邊說這不能做那不做的，我早點出來創業，比現在還要好很多

你的付出，男人知道；你比別人多的、苦的付出，男人也知道，講得很清楚，但男人心理的判斷價值，你知道嗎？

核心的就是：其實事情清楚的很，關鍵在於對事情的認知不同。

按時上下班、遵守單位紀律等，是不是很清楚呢？太清楚了，為什麼會有人去觸犯呢？不是他不能遵守，而是他覺得沒有必要、不值得。

可憐的管理者，你把事情講清楚了，對方認為就應該談這件事，這才是最大的悲哀。

2、事情真得能講清楚嗎？講清楚，才是很多“離開”的原因：

好的，坐下來講清楚吧：

管理：你這個月的業績，離目標差太多了，按規定需要扣掉30%的績效；員工：我只是這個業績差一些而已，我上個月排名第一啊；這個月我也比誰都努力啊；管理：你上個月該發你的績效，一點沒有少發你吧？員工：你的績效制度本來就不合理；這個月的加班費也沒有給，定的任務量也十分不合理啊。

看這個對話：有什麼感覺？

管理者想要把事情講清楚，而真正實施的時候，才發現：沒有任何人想跟你把事講清楚。

如果還堅持這麼做，就如曾老所說：這樣的人，沒有大出息，是不能重用的。

這句話太對了，難堅這麼多人喜歡聽曾老的課程。

從人性裡來看，人人都是為自己的，有一個很重要的表現就是：總想降低自己的責任，個人多獲得一點。怎麼做的呢？你跟他談事，他跟你談情；你跟他談情，他跟你說事，目的是啥：就是不要追我的責任，我還想多要一點。

講清楚，在對絕大多數人的時候，都是推著對方遠離自己的做法。

3、成事的管理者，永遠是：自己心裡清楚，而用對方想要的去驅動對方：

什麼人能成大事，是自己心裡想清楚，而不是跟別人講清楚。

自己心裡清楚，就能找到最簡單解決問題的方法。

10分利，對方想要5分，那就給他6分，甚至是七分，這還需要講清楚嗎？幹就是了。

只要對方想要的，再多給他一些。這裡的前提條件，也是講清楚，但這個只是清楚的規則。

喜歡把事講清楚的管理者，往往糾結把事如何做，原本應該怎麼分，做錯了怎麼分，做對了怎麼分等等，把一件事情的條件設定了很多，就把對方的關注點引導到條件上，而非個人收益上面。

管理者佈置一項工作，交待的越清晰，失敗的可能越大：

因為人不想用自己的行動來證明你的智慧。

把什麼事都講清楚，為什麼沒有大出息？

很多事情講不清楚，不要把時間浪費在這個上面。對方不是要把事說清楚，而是要獲得更多，甚至要超出他的期待。關注鵬哥，用另一個角度看世界，那才是真實的世界。歡迎共同探討。

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【ONE逍】認為：管理者喜歡把什麼事都講清楚，一是沒有擺脫執行者的角色，二是對管理工作沒有深刻的理解，勞心勞力很容易出力不討好。合格的管理者，一定要懂得什麼該管，什麼不該管，該管的怎麼管。

為什麼這麼說呢？且聽我的分析。

一、管理的本質是什麼

想要判斷一件事情對錯，首先需要我們理解這個事情的定義，即什麼是管理。

現代管理學之父彼得·德魯克這樣定義管理：管理就是界定企業的使命，並激勵和組織人力資源去實現這個使命。界定使命是企業家的任務，而激勵與組織人力資源是領導力的範疇，二者的結合就是管理。

他的這個定義也有一個簡短的版本，就是管理的本質是激發善意和潛能。

再來看另外一位管理大師的定義。

科學管理之父泰羅認為：管理就是確切地知道你要別人幹什麼，並使他用最好的方法去幹。

總結兩位大師的定義，有兩個核心的要點，分別是實現目標，激勵實現。

1.實現目標：即清晰的告訴員工你要什麼結果。

2.激勵實現：即激發員工的意願，潛力，用最好的方式完成。

我們再來看題主的問題，把什麼事情都講清楚，這一點講錯了一半，需要講清楚的是你的目標，你希望員工完成什麼目標，比如完成業績10W、簽下某個訂單，這個目標結果需要傳遞給員工。至於員工具體如何實現，就不牢操心了，如果你連過程就包辦了，那這就不叫激發潛力了，而是找人執行。

所以從定義上分析，把什麼事情都講清楚的管理者，不是合格的管理者。

二、凡事說清楚，會有什麼問題

先來講一個我自己的經歷，在我大學畢業打工那年，就經常碰到老闆佈置任務的時候，常常沒有說清楚。

1.比如讓我組織一個會議，什麼細節也不說，就是說了一句：週三我們要開一個會議，小C你來組織啊。作為一個剛入職的菜鳥，真是一臉懵啊，啥情況？什麼會？主題是啥？誰來參加？

2.比如讓你去買一個東西，不給預算也不說自己的喜好，反正就是買。買了不喜歡怎麼辦，自己賠錢嗎？

3.比如讓你跟某個人對接，什麼也沒有，就是讓你找人家聊。聊啥？

諸如此類的小事，都是給你一句指令，不帶解釋和目標，讓我深惡痛絕，覺得這個老闆真不會佈置任務，以後我要是當老闆，一定要把事情佈置的清清楚楚，不讓員工感受到做事的痛苦。

後來當我自己創業了，記住了這一點，在佈置任務的時候，就喜歡把事情講的特別清楚，我要拿到什麼結果，你最好這樣這樣做。

然而任務佈置下去之後，在過程中，總會發現員工有些步驟做的令人不滿意，於是又花時間教，反覆來回好幾次，最後雖然拿到了結果，但員工被折騰的夠嗆，他總是無法理解我為什麼要按照這些步驟做，而我也覺得怎麼就教不會呢，還不如自己做效率高。於是公司裡面最忙的一直是我，而員工都幹執行，做的沒有成就感。

後來有一次，我佈置了一個任務給員工，只告訴他我要什麼，怎麼實現讓他自己想辦法。結果如何，這個員工很興奮的過來跟我彙報，不但拿到了我要的結果，還用了一種我完全想不到的方法實現了這個結果。他自己也非常興奮，覺得這個任務給了他成長的空間，而我也認識到原來給員工空間，反而更能激發員工的潛力。

通過幾年的管理和實踐，我漸漸了明白了原來老闆的很多管理方式，其實是對的。凡是講太清楚，會有以下問題。

1.凡是講太清楚，員工潛力受限制

一個合格的管理者，只需告訴員工目標，過程需要讓員工自由發揮，才能激發他的潛力，作為員工，也能感受到老闆的信任，如果完全由他獨立完成任務，他會非常有成就感。如果過程中他遇到困難，你需要幫助他開啟更多的思路，而他也會認可你的能力。

2.凡是講太清楚，是管理者不懂管理

凡是講清楚，說明管理者只注重做事，管理者也是從普通員工做上來的，所以把事情做好是他的強項，但是也正是這一點，限制了他的視野。做事和管人是不一樣的思考模式，做事講究把握細節，管人需要你激勵和啟發別人。自己拿結果和透過別人拿結果，是思維和做事方式的升級。如果沒有升級這個思維，你還是一個做事的人，不是一個管理者。

三、真正的管理者需要做什麼

那麼一個好的管理者日常的工作到底需要做什麼呢？

1.制定合理的目標：制定目標需要管理者有很強的綜合分析能力，透過各方面分析，做出判斷和決策，讓後清晰的傳遞給團隊。

2.把工作分配好：這是解決人盡其才的問題，管理者需要對團隊成員有清晰的認識，充分了解各員工的專業能力、性格、擅長等等，做到分配工作因人而異，各盡其才，讓專業的人幹專業的事，做到知人善用，才能打造出一支強大的團隊。

3.激勵與溝通：把權力授下去，讓員工把責任擔起來，到員工中間去，多與他們溝通，他們會有很多好點子，幫助他們激發潛力。

4.建立衡量標準：標準可以讓你的企業自動運轉起來，企業要發展，需要有良好的制度，包括獎懲、晉升、業務模式、檢查糾錯、風險預警等機制，只有建立完善的體系，管理才能越來越輕鬆。

5.培養員工：管理者的資源就是人，而每一個人都是獨一無二的。用人就意味著要培養人，一個管理者會不會培養人，即決定了自己的管理成長空間，也決定了員工是否能夠成長的更加強大。

最後總結一下，凡是想要講清楚的管理者一般都是剛入門的管理者，他們需要更加深刻的理解管理的本質。然後透過管理的5項工作，不斷的在日常管理工作中去實踐去理解管理，這才是一個合格管理者。

我是ONE逍，專注職場和個人成長，與你一起交流職場心得，一起成長。

先說喜歡把什麼事都講清楚的管理者的特點：

1、對於一個管理者來說把事情說清楚是基本，但一定要簡單清晰，指令清楚，容易理解，而不要囉嗦，事無鉅細；

2、喜歡把什麼都講清楚的管理者，容易陷入一種思維慣性，更注重自我的表達和陳述，不注重關注對方的反饋；管理者和下屬的溝通是一個雙向溝通，不是自我陳述，所以管理者一定要透過和下屬的互動達成共識；

3、喜歡把什麼都講清楚的管理者可能是因為“不放心”，這種不放心是因為對下屬的能力沒有清晰的認知，不能進行有效評價造成的；有效的管理者一定要克服不放心的毛病，及時關注下屬，持續培養下屬，合理評價下屬，形成正確的用人觀，知人長短，針對下屬的不同情況進行有效表達；

4、“喜歡”代表著一個管理者思維慣性和態度，喜歡把什麼都講清楚的管理者很大可能是一個表達型的人，樂於說，並且享受說的過程；但是一個真正好的管理者一定是聽大於說的，這是世界80%的人都善於說，但善於聽的人卻很少，僅佔20%，因此作為管理者一定要培養聽的能力。

管理者的發展是一個不斷晉級的過程

1、從管理者的層級來說，主要有基層管理者，中層管理者及高層管理者，而每級管理者對應的能力是不同的；

就拿管理者三大基本技能（專業技能、人際技能及概念化技能）的修煉來說，在不同階段要求是不同的；基層管理者主要透過專業技能實現管理績效，高層管理階段概念化技能的比重會達到最高，而專業化技能將至最低，人際技能會持續貫穿管理者生涯，只不過比重不同；

由此可以看出，如果管理者想要實現持續發展，就必須克服掉把什麼都說清楚的慾望，有針對性提升管理技能，才有可能實現躍升。

2、管理者和領導者的不同說起

有出息，堪大用，從管理者的發展來說，一定要走到高階階段，成為領導者；嚴格來說管理者和領導者是不同的；

領導者：看透變化的趨勢，指出團隊組織應該前進的方向，並描繪出美好的願景，能夠激發相關人員的積極性，帶領團隊組織朝著描繪的美好願景前進。

管理者：制定目標，按照既定目標對團隊組織進行管理，帶領團隊組織實現目標。

管理行為和領導行為也是不同的

管理行為：關注計劃與預算，組織及配置人員，控制過程並解決問題；

領導行為：確定方向，整合利益相關者，激勵和鼓舞下級。

不是所有的管理者都能成為領導者，但是有效的管理者除了具備管理能力之外，一定要具備優秀的領導能力和特質，懂得領導的技巧和藝術。一個管理者如果缺乏領導能力，即使他再其他方面做得很好，也難以對組織成員產生真正的影響力，無法調動員工內心的積極性，從而影響組織目標的效率。

從這角度說，喜歡什麼都講清楚的管理者不能重用也容易理解，因為這意味著成長為領導者的可能較小；喜歡把什麼都講清楚的習慣會稀釋管理者的領導力，讓管理者更關注於細節，區域性，當下，而缺乏遠見，很難跳出來看問題，從整體的角度考量組織的發展，這也是許多管理者路走到一半就困難重重的原因；

因此管理者要想成為領導者，想要從優秀到卓越，獲得更大發展一定要透過修煉改掉這樣的毛病。

管理沒有最好的，只有合適的！

曾老師在講句話的時候是有前因後果的，我們不能斷章取義。他在這裡面講的管理者，特指的是管理者在為人處世方面的時候，就是職場當中我們與人相處的過程當中，在中庸理念裡面，講究的是“圓滑”而不是稜角分明。

我個人覺得，在領導方面是應該這麼做，但是在管理方面，還是必須講清楚為好！

領導和管理是兩碼事，管理主要是對“事務”的管理，而領導更多的是對人關係。

我目前是作為一家企業的總經理，我談談我個人的看法，僅供參考：

在實際的管理工作當中，很多情況下是必須把具體的事情講清楚：

比如我們在向下屬佈置任務的時候，就必須得明確：任務的具體內容，要達到的具體目標（誰來做、做什麼、什麼時間做、什麼地點、什麼方式做），這樣的話避免下屬因為理解不同而導致任務出現偏差，這樣對大家都不好。

再比如，我們在對上級進行彙報的時候，也必須講清楚具體的事項：需要付出的成本、能否達成的具體效果等等。

而且，在這樣的過程當中，我們儘量用資料來進行描述，這樣可以實現最大的量化標準，因為只有資料才能進行對比，只有對比才能發現問題，只有我們能發現問題，才有可能談得上解決問題。

因此，我個人覺得，在實際的管理過程當中，還是必須講清楚，這樣可以使得溝通的雙方都能夠明確！作為管理者，沒有必要讓自己的下屬去猜我們的想法，這樣可能會使得我們付出更大的代價。

我相信，現在的大部分企業，在管理作風方面，都在慢慢的改善，不像以前那樣的官僚，官僚的現象還有，但是比以前要好多了，這也是時代的進步。

在實際的職場當中，我們在與人相處的過程當中，是有必要學會必要的技巧，因為人是最複雜的，說著可能無心，但聽者有意，你所表達的內容在別人聽起來可能就是另外的一個意思，因為每個人的思維方式和理解方式各不相同！

反正，人生不易，各有各的活法，過自己的生活就行，活出自己的活法就好！

管理的目的，不是把團隊打造成一個人，只有一個人的認知、想法和思考，而是要充分調動所有人的體力、腦力、精力、智慧，集中在一個方向上，各有分工，各自思考、相互協作，群策群力、擰成一股繩，形成巨大的團隊力量。

為什麼說喜歡把什麼事都講清楚的管理者，沒有大出息、不能重用，因為：

管理內容從講清楚的角度分三類：應該講清楚的，不該講清楚的、無法講清楚的應該講清楚的：不僅要講清楚，還要檢查下屬是否聽得清楚、和理解得正確無法講清楚的：未知風險、變化、需要去探索、隨機應變、適時調整的事情不該講清楚的：某些困境、思路，講清楚就把聽到的人也困在了固有思路里都講清楚危害很大：員工教條執行、不主動思考、只依賴指令做事

下面，我們進一步的分享：

在工作上的內容有三種，應該講清楚的，不該講清楚的、無法講清楚的

工作上的內容有很多，比如具體的工作安排、相關的技術、具體實施中的注意事項、經驗、工作中需要及時做的記錄、反饋、請示、彙報。

如果把一切都講清楚，恐怕任何一個崗位職責說明書，都能寫一本書，只是學習這本崗位職責，可能都需要幾個月。

因為，如果工作中遇到崗位職責說明書中沒有的情況，員工就有理由停工待命，不是麼。

所以，我們必須把工作中的內容，從說清這個角度做個分類，即應該講清楚的，不該講清楚的，和無法講清楚的。

應該講清楚的：不僅要講清楚，還要檢查下屬是否聽得清楚、和理解得正確

那麼什麼是應該講清楚的呢？例如以下幾項：

崗位職責、具體細則、流程、步驟、要求、安全注意事項工作需要記錄、反饋、請示、彙報的機制基於管理的規章制度、基於績效的獎懲制度

除了這些之外，作為領導，都可以不必主動對員工做講解，等到員工問到的時候，再針對性的解決員工的疑問。

如此也便於公司最簡化、最低管理成本化的實施管理。

無法講清楚的：例如未知風險、變化、需要去探索、隨機應變、適時調整的事情

什麼是無法講清楚的，是那些具體的工作需要面對的未知風險、變化，這些可以講可以提醒警告，但能徹底講清楚嗎，當然不能，誰都無法做到。

這時候，我們只能講清楚應對這些事情的規則、原則，方便具體的工作人員去探索、隨機應變和適時調整。

不該講清楚的：例如某些困境、思路，講清楚就把聽到的人也困在了固有思路里

所謂不該講清楚的，例如那些已經在困境裡的思路，管理上需要新的人進去提供新的思路、探索新的方向、開啟新的可能，這種情況下，即便管理者有既定的思路，也是不能講、不該講的，因為講了，就會誤導聽到的人。

人一旦進入一種思路里，就很難再出來，這是需要管理者需要去考慮和預防的。

所以從這個角度，管理上有些事不該講清楚。

都講清楚危害很大：員工教條執行、不主動思考、只依賴指令做事

更為重要的是，管理上什麼都講清楚，危害很大！

因為這會造成員工的教條主義，但凡遇到什麼事，都需要找領導把事情問清楚，把怎麼做問清楚，否則就不敢去做事。

如此下來，誰還會主動思考，誰還會在面對問題、面對風險時去思考解決方案？把領導找來問清楚，不就行了嗎？

領導什麼都講清楚，下屬就只依賴領導指令行事，就是這個原因。

正確的方式是什麼：講清楚該講的，暗示不該講的，引導講不清的

在講清楚事情這個點上，正確的管理方式是什麼，應該是這樣的：

講清楚該講的：這個已經無需說明了暗示不該講的：不該講的，就用暗示的方法，讓員工自己去理解引導講不清的：講不清的，就引導員工自己去表述，然後繼續深入引導

管理的目的，不是把團隊打造成一個人，只有一個人的認知、想法和思考，而是要充分調動所有人的體力、腦力、精力、智慧，集中在一個方向上，各有分工，各自思考、相互協作，群策群力、擰成一股繩，形成巨大的團隊力量。

李晚寧 科技公司資料分析師01-13 21:57 關注

大家是不是都會有這樣的職場經歷，一份報表第一次交給老闆，老闆說沒有彙總，第二次交給老闆，老闆說沒有把重點著色，第三次交給老闆，老闆說沒有美化，第四次，第五次。

這個時候你的心態是不是很崩潰了，心裡OS“難道老闆不能一次性說清楚要求嗎？”

我們每一個執行者，都希望每一位領導交代任務的時候說清楚：做什麼，標準是什麼，什麼時候要。

只要搞清楚這三大要點，基本上任務都是一次性完成。

那這樣到底是好還是不好呢？

曾經我也有過一段迷茫的時期，我的領導每次給我交代任務總是含糊不清，都以“你看著辦”結尾。

但是每次的任務總是往返修改許多次，甚至有幾次我的情緒要爆發了。

領導感受到我的情緒後，笑了一下，就讓我出去了。

至此，以後每次領導交代任務，把“做什麼，標準是什麼，什麼時候要”交代的非常清楚，我每次任務完成的非常成功。

領導雖然沒有過分的欣慰，但面子上還是讚賞了一下，但是我知道這不是他的本意。

這樣的狀態持續了大概兩個月，過了完美完成任務的興奮勁以後，工作又開始趨於平淡。

漸漸地我發覺，領導每次給我佈置任務，都把框定的太死了，根本不需要我思考，只需要按部就班就好了。

這樣的工作其實對於一個剛畢業的大學生，歷練兩個月也能圓滿完成，為什麼要請我來完成呢？

帶著這樣的疑惑，又過了一個月，我實在忍不住就去找領導了。

“領導，我覺得我的工作太機械了，每次都是你要什麼，我給什麼就行，完全感受不我的個人價值。”

“那三個月以前，你的感受是什麼呢？”

“那個時候覺得你每次安排任務，總是讓我看著辦，可反覆修改次數很多。”

“那你喜歡哪一種合作方式呢？”

“兩者都不喜歡，第一種過於寬泛且返工次數很多，第二種過於機械和死板了。”

“小李呀，其實我佈置任務沒有說的非常明確，就是希望給你留下許多的發揮空間。你入職不久，雖然我們前期磨合的時候，你返工許多次，但是隻要你能夠留意每次返工的內容就能逐漸知道我的標準。最重要的是在這個返工過程中，是我們意見達成一致的過程，也是你能發覺更多問題的過程，這對於你的崗位成長是有幫助的。”

大家看，如果你覺得領導把標準定的很死，你的工作就會變成機械任務了。

如果領導把任務標準含糊一些，其實你的發揮空間更大，如果能夠做出超過領導預期的成果，那才是真正工作價值的體現呀！

俗話說得好：“將帥無能，累死三軍。”曾老先生的這句話實際上是一個比較中庸的說法，因為每個管理者也都是單獨的個體，那麼在其管理方式上就會有所不同。

有的管理者事無鉅細，凡事都得管著，身怕底下的人沒有按照自己既定的目標去執行；而另外一些管理者則屬於“放養式管理”，他們只講工作的大致，然後留給員工足夠的發揮空間。

曾老先生認同的應該是後者，因為這樣做不僅管理者自己可以解放出來，員工也有更大的成長空間。

至於那些喜歡把什麼都講清楚的管理者，可能在未來的職場發展中就不如後者。主要原因公子覺得有以下幾個：

一、體現了管理者不重視自己的價值

管理者本身就是從員工中擇優選出來的，目的就是可以透過自己的能力帶好團隊，把整個團隊的效益提上去。因此，他們也很少去做一些具體的執行工作，而是更多的會去考慮戰略規劃、目標制定等決策層面的工作

相對來說，他們的時間價值就比之前要高得多，因為他現在的價值主要就是透過團隊的綜合表現來體現的。

如果這個時候，管理者還和之前一樣，凡事都講得很清楚，首先意味著管理者花費了更多的時間在決策之外的工作上，所以單位時間創造的價值就減少了；其次也說明管理者沒有對工作進行規劃和排序的習慣，畢竟一個不清楚工作優先順序的管理者註定也是一個平庸的管理者。

過度把時間和精力放在和員工溝通具體的細節上，實際上在向其他人傳遞這樣一個訊號：我的時間很富裕，你們可以隨便佔用，這樣的管理者權威性也會降低不少。

一個連自己的價值都不重視的人，怎麼能夠得到老闆的賞識呢？

二、限制了員工的成長

我見過最可憐的管理者就是：“辛辛苦苦把活都給包了，結果最後感動的只有自己。”

相比那些聰明的管理者而言，這種做法一費時費力，二員工成長速度慢，最終導致自己更要費時費力。

其實管理員工和管理自己家的小孩有相似的地方，你越是什麼都替對方想好，他們成長得就越慢，看看新聞上的高分低能就知道了。

為什麼會出現這樣的狀況？

原因很簡單，因為對方已經對你形成了依賴感，大的方向你可以幫他們想，具體的細節同樣你也可以幫助他們。既然如此，留給他們的思考空間已經很少了，而人一旦停下來思考，就不會有進步。

短期來看，可能對一個人的職業生涯並沒有太大的影響，但如果從長遠看，他們的能力得不到持續的更新和提高，很快就會被後來的新員工給代替掉。一個優秀的管理者要帶出的是一群嗷嗷叫的“狼”，而不是待人宰割的“羊”。

把什麼事都講得清清楚楚，這就是管理者有好心但做了壞事。有時候，狠反而是給對方的好，而“順”反而是在讓對方沉浸在溫水煮青蛙的環境中。

曾仕強說：喜歡把什麼事都講清楚的管理者，沒有大出息，不能重用

餘世維說：事情沒交代清楚，下屬做錯了，是主管的責任，錯在傳達不到位

把什麼事情都說不清楚，員工不知道怎麼辦，但說的太清楚又沒有大出息，看似很衝突，實際這兩個觀點都對，理論要用在對的人身上，對的事兒身上。今天咱們就聊聊該不該把什麼事情都說清楚

曾仕強

01傳遞指令，必須清晰明確

主管在佈置任務時，為了確保收到想要的勞動成果，讓下屬明確任務的目的以及目標是非常必要的。否則下屬一知半解，或者會錯意，浪費時間不說，還可能浪費公司資源。

指令傳遞到位

我們舉個簡單例子，

領導跟小張說：下午去火車站接下王總。

這個任務看著明確，其實對小張來說疑問就來了，接哪個公司的王總，去哪個火車站接，接完了送去哪，並且小張可能完全不知道王總來幹啥的。如果，小張粗心可能問也沒問，直接跑錯了火車站才知道出問題了。

正確的指令應該是：小張下午1點去虹橋火車站接某某公司王總，他是來給我們做培訓的，不過培訓在明天上午9：30。你接到他先送他去某某酒店住下，明早9:00再接他來公司。

如果任務佈置成這樣還是出錯了，那就可以批評小張了。

批評

02員工做事和領導做事的差別

1.領導：有經驗，有能力，更重要的只能是拍板，從眾多選擇中挑選最優的。

有引導下屬成長的才能，激發潛能，讓其自發工作

2.下屬：不要總問領導怎麼辦，用自己的能力給領導至少2個方案，列出優缺點，讓領導選擇。在公司和領導設定的框架下自發自主工作。

自發工作

03員工成長的關鍵是創造力

你們可能不知道，餘世維老師也說過，

日本人輕易不敲領導的門，因為怕領導罵他無能

美國人不輕易敲領導的門，怕領導的意見影響他的創造性

不知道為什麼中國領導就喜歡下屬敲他的門，好像今天沒人找他就完全沒存在感一樣。我們的主管就特別喜歡在員工做事的時候指手畫腳，原本下屬有更好的方案，你一說，他又不敢反駁

以上是餘老師批判我們的主管在做事的時候對下屬非常不放心，有的時候甚至擔心他們把事情搞砸。其實，完全搞反了，不放手讓下屬去做，不但自己會累死，而且下屬所有的奇思妙想全部被秒殺了。

創造力

餘世維這段話跟曾仕強說：

“歡把什麼事都講清楚的管理者，沒有大出息，不能重用”

是同一個概念。凡事講的太清楚，細緻，說明這個主管還沒有摸到帶下屬的門道，你把他提拔到很高的位子，在培養人才這個專案上會成為他的短板。

04什麼時候該說清楚，什麼時候該不說清楚

那麼問題來了，一邊說要講清楚，一邊又要說不能講清楚，這不是很矛盾嗎？

管理的學問就在這裡，目的和目標一定要說清楚，至於過程，就是員工發揮聰明才智的地方。

管理的學問

目的：為什麼要做這個任務

目標：任務做到什麼程度算合格，如果有公認的預設的標準，可以不說。比如接王總這個事，準點接到並且送到指定地點就算圓滿完成。

過程：從公司現有資源出發，員工透過自己的聰明才智向目標靠近的過程。如該過程有坑，領導需要提前說明，以免浪費時間和資源，剩下的就是員工自由發揮了

所以，不要凡事都說的很清楚，該明確的要明確，告訴員工你要什麼，至於怎麼做到，就是他發揮的空間了，如果下屬不來敲你的門請教你，不要去打斷他的思路。

混職場，看天書，關注職場天書，一路無輸

這個問題問得相當好呃，因為古人也說過，慈不掌兵，義不理財，善不為官，孫子曰，厚而不能使，愛而不能令，亂而不能治，譬若驕子不可用也。什麼意思呢？用現在的話來理解，就是帶兵不是做慈善，可以有仁愛之心，但不易仁慈過度，否則你的隊伍就很難帶。

第一，你把什麼事情都交代清楚了，時間長了下屬就會覺得理所當然，而且會產生依賴感，還會覺得你性格軟，不敢管

團隊跟部隊一樣步伐，驕兵悍將你的寬容和理解，什麼都以身作則，什麼都講得頭頭是道，什麼都給別人交代清楚了，什麼都做到位了，那麼還要底下的員工幹什麼呢？你自己一個人就可以當管一個整個公司了，而且你每次都把事情給別人交代清楚，別人只會覺得你性格軟，不敢管，管不了，所以才把事情說的這麼的通徹到底。

所以你這位領導基本上就不堪大用了，因為下屬都沒有把你當領導了，你相當於就是一個釋出命令的一個機器，甚至還會發展為你說話沒人聽，工作沒人幹，他們會認為你不是什麼都清楚嗎？你不是什麼都說完了嗎？那你自己去做呀，然後你一批評別人就翻白眼，甚至更有人敢跟你直接叫板，讓你當眾難堪，騎虎難下，造成這種局面，也怪不得別人，完全是你，因為你自己不尊重自己的價值，所以才造成了這種局面。

第二，你最終感動的只有自己，而限制了其他下屬的成長空間

我在前公司的時候就見過一個部門主管，他辛辛苦苦地把所有部門的工作都給做完了，然後其他下屬悠閒自在的在玩電腦或者是聊天，最後他感動的只有自己，而他這樣做，其他下屬很快也被開除了，因為他們不能為公司創造利益。

所以很多聰明的管理者，他們都知道什麼事情自己安排的妥妥當當，做得圓圓滿滿，其實是在給自己挖坑。

又短期來看，可能對一個人的職業生涯沒有什麼太大影響，但如果從長遠發展來看的話，他的能力可能就得不到持續的更新和提高，很快就會被後來的新員工給替代掉，因為他根本沒有多餘的時間去思考，去思考自己的一些規劃，或者是一些新的方向，把自己一直陷入在了塑性的工作中，所以說很難得到真正的領導思維，這也是不堪大用的一個原因。

第三，管理者要學會把授權用起來，才能強士用命

透過上面兩點，大家應該很清楚了，真正的領導者是不需要事必躬親，領導者更重要的作用是需要指出路來，那些高明的領導絕對不會做累死的諸葛亮，而是會學會做甩手掌櫃，所以說要學會授權，這也包括，幾點，第一要了解員工的能力，然後信任他，然後要明確目標和責任，然後要規定反饋機制，然後要知道結果導向，然後要協助下屬，最後是獎罰分明。

只有懂得把權力交給合適的人，工作才會有突破性的效率，只要做好了授權和監督，這兩樣東西，那麼不僅對下屬是一件好事，而且也會把你從具體的事務中解脫出來，你可以做更多的思考和更大的決策。

曾仕強：把什麼事都講清楚的管理者，沒大出息，不能重用，你咋看？

如果是在幾年前，阿胖肯定是不認同這句話的，我會覺得，管理者連話都不說清楚，員工該怎麼做事呀。

但現在，阿胖覺得曾仕強這句話說得太正確了，這背後的本質與邏輯如果你能夠理解，今後的每一件事你都一定能夠做得越來越好。

一、為什麼把什麼事都講清楚的管理者，沒大出息，不能重用？

為什麼把什麼事都講清楚的管理者，沒大出息，不能重用？

我們先把目光聚焦到小時候來，老師給你講課的時候，有沒有一開始就逐字逐句的教你寫作業？沒有把，一開始只是給你講解好知識點，然後讓你自己透過學習的知識去遷移到作業上去。

目的在哪？從學知識到寫作業這個過程其實是一個主動思考的過程，如果老師逐字逐句的教你寫作業，那就變成了照做，而非思考了。

有一句話說得好：

學而不思則罔

如果你只學習，而不思考就糟糕了。

咱們平時在閱讀的時候也是一個道理，什麼樣的書才叫好書？不是那些給你方法論讓你直接行動起來的書，那樣的書很容易讓你喪失思考能力，直接去照做了。

好的書是有方法論，並且也有足夠讓人啟發、思考的詞句，讓你主動去思考，得出結論。

管理者交代事情，其實也是一個道理，這也是一個學習的過程，如果管理者把什麼事情都講清楚了，那其實這個學習的過程，就變成了你對著“書本”照做了，這也就很容易讓你喪失思考能力，久而久之就形成了一個機械化的狀態，當外部環境一變化，就不知道該怎麼做了。

所以，曾仕強說的這句話，阿胖現在非常的贊同。

有人看到這裡會疑惑，如果這樣的管理者不是一個好管理者，那怎樣的管理者，才是一個好管理者呢？

二、什麼樣的管理者有出息、能重用

什麼樣的管理者有出息、能重用？

1.有交代清楚基本事情的能力

一位優秀的管理者，一定是要能夠把基本事情給交代清楚的。

有人看到這裡可能會覺得和曾仕強說的那句話有矛盾，真的有矛盾嗎？其實沒矛盾。

曾仕強那句話是說把什麼事情都講清楚的管理者沒出息，而阿胖說的是要把基本的事情交代清楚，這2者當然不衝突。

如果你連基本的事情都不交代清楚，隨便說一句話讓員工去做，就算再怎麼思考，也很難做好呀。

就比如你手裡有一個專案，交給一個員工，僅僅只說一句：“xxx，我這有個任務你去處理一下”

這樣肯定不行，你連目的都沒說清楚，至少要把最基本的目的說清楚，員工才好依據目的這個點去發散、思考。

2.給員工留有足夠的思考空間

一位優秀的管理者，一定是要能夠給員工留有足夠的思考空間。

這個觀點與曾仕強說的觀點一致，如果你不給員工留有足夠的思考空間，自己把所有事情都給說的清清楚楚，那員工還需要幹啥？只要按部就班的按照你的思考來就好，久而久之，工作變得機械化，難以舉一反三了。

3.協調、組織能力強

一位優秀的管理者，一定是要有足夠的協調、組織能力。

為什麼？

因為管理者越利他，其實就越利己，下屬越優秀，自己的收入其實就越高，但最難的就是管人，有人勾心鬥角，有人老實工作，你開除哪一個，都會對公司現有的狀態造成影響，最好的辦法是維持在一個平衡的狀態，也就是組織內有各種各樣的人，但勢均力敵，導致組織一直維持在平衡狀態，這樣組織才能夠穩步向前。

總結：曾仕強：把什麼事都講清楚的管理者，沒大出息，不能重用，你咋看

阿胖特別贊同曾仕強說的這句話，歸納總結一下，一個好的管理者需要做到以下3點：

1.有交代清楚基本事情的能力

2.給員工留有足夠的思考空間

3.協調、組織能力強

小臻日記01-02 14:19 關注

個人理解，成功的管理者應該是：舉重若輕，而非舉輕若重；是決策者而非執行者，不必事事親力親為；只抓重點，不獨攬所有細節。

鄧小平是中國改革開放的總設計師，大方向的制定者。

在改革開放之初，一句：不管白貓黑貓，只要能逮到老鼠就是好貓。曾經讓一部分敢於吃螃蟹的人下海先富了起來，嚐到了改革的紅利。

於是，改革之風在東南沿海遍地生成，大大扭轉了人們的固有思維模式，改革開放成為了一種新思維模式紮根在了各級領導和廣大人民心裡，大批改革創新者不斷湧現，大大加速了改革開放的步伐。

本人覺得鄧小平的偉大之處就是改變了人們的思維模式，使得人們有了創新開放意識，他可謂是國家的成功管理者。

管理人員

同樣，在公司企業裡，一個成功的管理者，是制定目標任務的策劃者，要對實施的方案專案做到心中有數，下發下屬執行時，只要大致講清楚大方向後，激勵下屬發揮創新開拓精神，自己則在旁實時監管專案發展走向。當專案執行者遇到難題時，再與他們一起研究和解決問題，凸顯領導威望。

如果管理者把什麼事都講清楚的話，執行者就會養成依賴心理，不再動腦子發揮自己的創新思維，長期下去對於管理者非常吃力，因為他慢慢地變成了管理者和執行者的雙重身份，累壞自己，工作效率可想而知。

團隊力量

作為一個成功的管理者，應該是一個專案方案的策劃者和監管者，目標是保證專案方案及時完成，激發執行者的積極性和創造力才是管理的精髓。

管理最難的不是管理他人的行為，而是如何站在他人的思維角度達到與己共鳴。

曾老說：喜歡把什麼事都講清楚的管理者，沒有大出息，不能重用。是否可以理解為該管理者依然把自己固定在了執行者的思維模式，沒有進階到管理者的思維模式，所以好像不能重用呢...

女職員