在這個或許是本世紀最冷的冬天，我們熱切追問：

人性化的組織只能小而美，效率、紀律和996才能實現遠大目標？企業何以成為有責任感、可持續的企業，個人在其中又如何自處？

Netflix給出了自己的答案，或者說：一種更善意的可能性。優秀員工+開放信任，可以形成一個充滿想象力的良性迴圈。

20年完成千倍擴張，創造出《紙牌屋》《黑鏡》等經典劇集，位列全球五大網際網路巨頭FAANG之一……背後是Netflix堅固的人才基石，以及獨樹一幟甚至反常識的管理哲學，一份奈飛文化手冊曾經瘋傳。

近期，Netflix CEO裡德·哈斯廷斯在新書《不拘一格》（No Rules Rules）中，首次親身揭秘了他的管理秘訣。

自由與責任

不要平庸的忠誠，也不要有才華的混蛋

Netflix是怎麼發家的？

2000年是影碟租賃統治家庭娛樂的時代，Netflix還是一家小公司，又碰上網際網路寒冬。創始人哈斯廷斯曾向碟片巨頭百視達（Blockbuster）公司請求收購，估值5000萬美元，後者一口拒絕，覺得報價可笑。

後來的轉變充滿戲劇性，流媒體大行其道，人們停止租用DVD。20年後，百視達幾經瀕臨破產，如今全球只剩一家門店；而Netflix近千倍擴張，當前市值超2000億美金。

Netflix近十年間股價變化。截止2021年1月6日，報收500.49美元/股，市值超過2000億美金（來源：nasdaq）

為何能有這樣“螞蟻戰大象”的奇蹟？除了堅定相信數字時代將持續改變娛樂方式，賭贏了時代，哈斯廷斯也在書中覆盤：當時甚至連我自己都沒有意識到，Netflix有一點是百視達所不具備的，那就是人才重於流程，創新高於效率，自由多於管控。

說到底，人是企業的核心要素，員工是一切企業表現的基礎。

而管理的本質，就是激發和釋放每一個人的善意，最終透過他人來達成結果。

“自由與責任”文化貫穿了Netflix內部管理的始終。哈斯廷斯相信，有責任感的人因為自由而成長，也配得上這份自由。而給予員工大幅度的自由和授權的前提是——這支隊伍裡的每個戰士都不是普通人。

概括起來，即Netflix人才管理的內功三字訣：高人才密度，高坦誠度，低管控度。

實現高人才密度，高坦誠度，低管控度的三大階段

只有保證每個崗位上都是高績效、有責任感的人才（高人才密度），管理層才能放心解鎖許可權、取消繁瑣制度（低管控度），所有人才能敢於坦誠指出各自問題（高坦誠度）。

反過來，只有當員工無論從薪資還是內部氛圍層面，都感到足夠的被認可、被重視，才能激發主場意識，根據情景獨立決策，最大程度釋放創造力。

三者環環相扣、互為條件，發展呈螺旋式上升。從而在Netflix內部形成一個正向飛輪，越轉越快，越轉越省力。同時也源源不斷地吸引更多外部人才加入——自由與責任帶來良性迴圈。

Netflix CEO裡德·哈斯廷斯

有人可能會問：員工和公司在根本利益上不完全相同，怎麼知道自由不會被濫用？

首先要承認，自由有代價，或許難免有人鑽空子，這無法杜絕。但自由的代價比員工受到種種束縛要低得多，兩者取其輕，為了員工成長和隊伍整體的高速建設，這些信任成本值得付。允許一定程度的混亂才能生機勃勃。

其次，回到剛才所說的前提：高人才密度。在人才選拔時就充分考察，不要平庸的忠誠，也不要有才華的混蛋，只要最符合Netflix文化的員工（下一部分中詳細論述）。

蘇世民在對黑石候選人進行面試時，也有個特殊的“機場測試”：如果我們乘坐的航班延誤，我是否願意跟這位候選人一起在機場等候？以此來判斷這個人是否符合黑石文化——直覺不會撒謊。

接下來，我們去粗取精，著重提煉了以下4種特點鮮明的奈飛文化要素。

我們也想說，以下並不是一些顛撲不破的標準，也並不一定適合所有企業嘗試，而更多代表一種良性的可能性。一些原則乍看上去很反常識，細讀之下卻有深刻的智慧，充滿對人性的充分洞察與尊重。

第一名文化

只招聘最優秀的員工，給員工最高工資

比爾·蓋茨曾說，一個傑出的程式設計師的身價是一個普通程式設計師的一萬倍。這就是矽谷科技公司界的“搖滾明星原則”。

支付行業最高薪酬是高績效文化的核心。Netflix永遠只青睞最好的人才，尤其在創新能力起決定性作用的崗位上。如果員工的工作僅僅做到稱職，那就應該拿錢走人；而優秀的人才，值得給出10倍薪資。

對於優秀員工而言，好的工作環境並不一定意味著豪華辦公室、健身房和免費午餐，而在於周圍全是才華橫溢、具有合作精神、讓你不斷進步的人。如此高的人才密度，才能讓Netflix在短短7年間，從一部《紙牌屋》高調進軍原創內容領域，到如今已是金球獎、奧斯卡獎常客。

2020年，Netflix在第92屆奧斯卡獎中獲得24項提名、在第77屆金球獎中獲17項提名、在第72屆艾美獎中共拿下160項提名，創下多個第一。當然，獲獎數量又是另一個故事了：）

反之，對於員工來說，也要以高標準時時刻刻反省自己，是不是這個崗位最適合的人。在Netflix內部，還有以下的犀利觀點：

1、最有效的分配形式是高薪。不要獎金、不要期權，直接納入薪水，這樣簡單得多。在高績效的環境裡，支付市場最高工資其實最能節省成本。

3、不必在網飛待一輩子。某些時候團隊也許沒有足夠多的成長機會給到每個人，我們應該為某些員工離開網飛得到更好的工作而慶幸。

放手文化

不管是管的最高明方式

作者在書中強調：一個不忙的CEO才是稱職的CEO。

當團隊開誠佈公地探討什麼樣的人才對企業有用，當員工都自發站在公司裡立場考慮，老闆也就能從具體的監管事務中解脫出來了。公司能做的，就是找到那些最有能力、最有責任心的人，並且為這些員工創造足夠自由的環境。

Netflix的管理規則設計中處處體現了主人翁意識，以休假制度和報銷制度為例：

1、取消限期休假。領導帶頭休假，員工間尊重彼此的休假時間，同時設立足夠詳細和靈活的休假情景，來保證工作的正常開展和避免無節制的假期。重要的並不是假期的長短，而是可以按照自己喜歡的方式來安排生活。

2、取消出差報銷限額。怎麼花自己的錢，就怎麼花公司的錢，同時利用公司資源必須是為了提高工作效率。比如乘洲際航班是為了第二天一早的重要會議或演講，那換商務艙顯然能休息得更好、更利於發揮，反之短途飛行乘商務艙就是濫用權力。

小米兩萬員工，只有15位高管，雷軍的管理理念也是“能不管的事情一定不管”，最大程度將權力下放。

而決策時充分考慮情境、相互監督，是放手文化的安全網。張一鳴在位元組跳動內部就有類似的管理原則：Context，not Control. 靈感來自計算機的執行方式。

CEO決策好比超級計算機，單臺機器處理很密集的任務，提出戰略規劃後自上而下逐級執行和彙報，充滿審批和各種流程；

群體決策好比分散式計算，由很多臺機器來共同處理，將任務和資源分解細化，更多集體智慧自下而上湧現，過程中需要更多人基於上下文或者說場景（Context）來做出判斷。由此最大程度地避免決策者“理性的自負”和決策延時。

坦誠文化

愛憎分明，該懟就懟

為什麼我們總是害怕聽到負面意見？這或許是人的生物學本能，在原始社會，遭受排斥就意味著孤立和死亡。因此如果有人當面指出錯誤，大腦中的杏仁核就會發出警報，提醒你可能正在受到排斥。

我們不喜歡但需要坦誠，Netflix文化裡很重要的一點就是永遠保持誠實。開誠佈公地指出不足，不背後議論。表面上的一片和諧無法成就卓越，偉大的創造總是伴隨著激烈的誕生過程，難免有爭執、衝突和不循規蹈矩。

換句話說，“對優秀人才來講，不需要面子這種東西”。

喬布斯：我試圖去打造一種文化，我們相互之間誠實到了殘酷的地步，我們有過激烈的爭吵，互相吼叫，但那可以說是我最美好的一段時光。

如何實踐？將坦誠反饋列入會議議程，收到他人反饋時提供積極的行為反應。有時候可能只是一個小小的語氣或者姿勢，或者用肯定的目光看著對方眼睛。Netflix內部提倡的“4A反饋準則”，也能幫助更有效地提出和接受反對意見。

目的在於幫助（Aim to assist）：提出反饋時，目的是積極的、利他的，而並非為了發洩或者中傷他人；

反饋具有可行性（Actionable）：提出反饋時，包含建設性建議與可參考的實現步驟；

感激與讚賞（Appreciate）：收到反饋時，剋制自我辯護的本能，對說真話的人表示讚賞與感激；

接受或拒絕（Accept or discard）：收到反饋時，不是每條建議都要採納，認真地聽和認真地思考同事進行。

在Netflix，甚至關於員工的去留，也可以完全坦誠地探討，比如員工應該定期詢問領導：如果我要辭職，你會多大程度上挽留我？而主管也要保持思考：如果這個下屬明天離職，我願不願意說服他不要走？透過這樣的直接問題進行員工留任測試，不依賴於固化的KPI。

“球隊”文化

公司不是家，把員工真正當作成年人

大家既相互關心、開誠佈公且充滿有愛，更充滿競爭、不斷進化，有一個共同的“贏”的目標。前鋒、中鋒、後衛等各司其職，每個位置都要找到最優秀的人來打主力。這從Netflix員工選拔的高標準、高淘汰率上可見一斑。

而對於員工來，家一般溫暖的僱主文化雖然值得珍惜，但作為個人，主觀上來講最不應該的就是把職場當成“家”。職場不是學校，裡面也不全是朋友，這是一塊有邊界感、有規則和責任、依靠契約維繫起來的地域，無論年齡大小都應該要有成年人的覺悟。同時，在其中始終要有保護自我、對自己負責的意識。

迴歸本質，無論是公司管理、還是和朋友家人的相處中，尊重和自由永遠是創造長久、緊密聯絡的基礎。

在工作環境和僱主精神一再被拷問的當下，Netflix打破常規的做法，尤其能為我們帶來思考。“用一個很酷的組織，也可以達成一個體面的IPO。”這很有趣，也很值得尊敬。改革的推行和文化的建設或許總是艱難的，見效慢，但永遠值得一做。

雷·達里奧：“如果你現在不覺得一年前的自己是個蠢貨，那麼說明你這一年沒學到什麼東西。”比業務的邊疆更應該拓展的，是管理認知的邊疆。