對話 | 賀樹龍

作者 | 唐亞華

編輯 | 魏佳

“老大，離職申請請批一下。”

十多天以來，水滴公司“六上熱搜”，連發五次宣告，沈鵬一直忙於對外發聲，沒來得及跟內部溝通，忽視了同樣承受壓力、感到委屈的同事。

意識到這樣下去不是辦法的沈鵬，在12月9日發出一封內部信，一方面安撫員工情緒，另一方面宣佈將在本週重啟線下服務，開始“試執行”。

這是一個大膽的決定。要知道，水滴籌的風波並沒有完全“過去”，選擇這個時機恢復線下服務，要冒很大的輿論風險。

一切源於11月30日，有媒體曝光水滴籌線下服務人員在醫院掃樓式尋找籌款者，隨意填寫金額，按單抽成。事件一出，立即引爆了社交輿論，“消費愛心”、“公益還是商業”的爭論不絕於耳。當天，水滴籌立即停止了線下服務團隊，沈鵬的公開致歉也一度登上熱搜。

作為一個成立3年多、融資超18億的企業，水滴籌母公司的業務線還包括水滴互助、水滴保險商城、水滴公益等。但名氣最大的還是水滴籌，這個大病眾籌平臺上線3年多以來，累計幫助近100萬人籌款達235億。但今年以來，外界對其模式頻頻質疑。

關於水滴籌的問題層出不窮：

水滴籌線下團隊為什麼這麼“著急”恢復？

“掃樓式籌款”出現的根源是什麼？

十多天以來水滴籌內部做了哪些整改？

做公益和賣保險如何共存？

水滴籌到底有沒有故意消費社會愛心？

水滴公司未來準備怎麼盈利？

……

沈鵬：風波當天，我們就停止了線下團隊的服務，重新做了一些內部梳理，比如業務流程、績效考核等，也給全體線下籌款顧問進行了兩批培訓。培訓完通過考試後，還得了解該員工過去一個月服務過的人員情況。如果有培訓之外的問題，提示到位才會恢復上崗。

沈鵬：不能因為這場風波影響到常規的服務，（恢復的動力）更多來自使用者需求。其實使用者實實在在的需要上門服務，需要有人指導他們發起籌款、上傳資料等。如果因為風波，導致正確的事都不能做，就有點偏激了。

我們肯定希望在一定的流程優化後提供更好的服務，一方面我們做了充分準備，另一方面，有很多外部環境不好改變，我們需要在行動中逐步改變。

沈鵬：這次事件中，最大的問題是我們線下團隊的部分片區過分關注了數量，而不是服務品質。我們本身是以服務為目的，有的團隊動作變形了，確實引起很多不滿，這個是我們的問題。

但公眾把我們當公益組織，是對我們比較大的誤解。

水滴公司成立之初想做健康保障，水滴籌是我們在發展過程中生長出來的業務。成立水滴籌的初心，是想給有困難的大病患者提供一個向熟人求助的工具和服務。我們的業務屬性定位在熟人社交籌款，我們不給任何一個案例導流。過去幾年近100萬個人求助者通過水滴籌籌到了235億元治病錢，我們發現裡面大部分的錢都來自親朋好友的捐款，陌生人的捐款多在1元-10元之間，熟人則在20元至幾百元。

另外，有個別人對我們的商業模式產生了疑問，疑惑為什麼我們會給捐款者推薦保險，或者認為我們的保險都是賣給了捐款者。

事實上，今年全年，通過給捐款者推薦帶來的保費佔總保費比例的20%，另外80%來自使用者自發購買、口碑傳播、品牌活動、外部合作方的聯合獲客、線上投放等。

水滴籌成立一年我們才開始給使用者推薦保險，因為我們發現，很多人在捐款時內心很觸動，開始默默的給自己定目標，要早睡、要及時體檢、要買保險。他們對體檢、買保險有需求，我們就做了一個應景的廣告位推薦，但不會強制使用者購買。

沈鵬：我們業務總經理每年的考核其實不完全看業績，我們是弱化KPI的，考核會綜合多個模組。這次事件，中高層會有一些反思和調整。對於線下團隊的考核，會捨棄原有的以服務患者人數為主的績效管理方式，調整為以專案最終過審的合格通過率為依據。

這次事件裡，線下團隊的動作變形，和市場化競爭有關係。這不是個強監管的領域，行業內大部分公司現在都建立了線下團隊，醫院裡可能有多方的服務團隊，這對我們是一個挑戰。但即使有其它外部因素的干擾，我們的線下服務規範也不應該改變。

沈鵬：600人左右。

沈鵬：我對外沒有太大壓力，坦誠對待就好。對內反而沒來得及做太多溝通，導致個別一線的工作人員內心壓力非常大。

有了外部輿論之後，很多人壓力大到什麼都不解釋就提離職了。前兩天，一個同事給我發訊息說：“老大，離職申請請批一下。”他雖然還喊我老大，看似親切，但他沒說原因，直接就要離職。所以我還是需要對內發聲，就寫了公開信，在微信群裡也積極互動，對員工做好激勵和引導。

沈鵬：事件給我們整個團隊敲了一個小警鐘。過去一年，我們過得有點太順。去年這時候全公司剛剛1000人出頭，現在已經有5000多人，人員擴張迅速。水滴保險商城業務去年這時候一個月保費才賣不到2000萬，到上個月總保費達到8.5億，長期壽險賣了1.3億，同比增速40多倍。

一年來，公司高速發展，大部分同事處於過於樂觀的狀態。這個事情提醒我們迴歸理性，迴歸到初心，想清楚我們到底該把精力和資源用到哪裡。

沈鵬：我在公開信裡說：“再管不好，我願意把水滴籌交給相關公益組織”。我這樣說其實是希望把水滴籌和公益組織能有個區隔，藉此告訴公眾我們的真實情況。

首先從工商主體來說，我們註冊的就是商業公司。其次我們公司的定位是社會企業，公司成立第一天就明確了公司的使命——用網際網路科技促進廣大人民群眾有保可依，保障億萬家庭。我們希望用商業的經營方式來解決福斯的某些痛點或社會問題，並且要從中有合理的收入養活自己。這是我們對社會企業的理解，對自己定位的理解。

我們做得越大，創造的社會價值會比公益組織更有槓桿。用商業企業來解決社會問題，我覺得更有效率也更有意義。我在很多場合也提到過，我希望有一天把水滴籌做沒，希望每一個人都能在健康的時候買一份健康險，得病的時候能夠獲得保障。這是真心話。

保險是我們公司的主線，讓更多人在健康的時候有所保障，得了病直接賠錢，不用最後四處籌款。所以我強調我們不是一家傳統的公益組織，而是屬於廣義的慈善。

我們強調這一點，是希望外界能更加理解我們，包括理解我們在這個事情上的一些成本、做不了的事情。階段性的批評也好，誤解也好，我覺得總能過得去，要把事做得更實才是更重要的。

沈鵬：全公司5000多人中，水滴籌團隊大約有1500人，除了員工工資，還有研發、技術、物料等費用。

另外，對於發起籌款的人來說，支付通道會向籌款者收取千分之六的支付通道費，我們幫患者一直補貼到上個月，公司成立到現在光支付通道費補貼就有1.5億。對於一些籌不到錢的貧困戶大病患者，我們也會給予一部分補貼。

還有一部分支出是驗證相關的費用，很多的大病驗證、身份驗證，需要和外部合法商業公司合作，都要收取費用。

沈鵬：我們內部從來沒用過“地推”這個詞，我聽完都鬱悶。即使在美團，我管的範圍也不只線下團隊，還有總部的業務運營團隊、監察團隊等各種模組。我們內部對這個崗位就叫“線下服務人員”或“籌款顧問”，地推是很多外部的人帶起來的一個叫法。

沈鵬：我理解的水滴籌是一個個人大病籌款工具，有沒有人來籌款，和真正的社會現狀、有多少人得病直接相關。我們籌款業務的發展不可控，漲快漲慢不是我們自己能控制的，不能說我希望它漲就漲了。當然，也會受到外部競爭的影響。

沈鵬：我們把風控分為了幾大環節，第一是提交客觀的醫療單據，生成連結，講述清楚自己得了什麼病，這是基本的稽核。但重點在於社交稽核，籌款連結在朋友圈裡傳播，很快就能知道這個案子是否客觀。

客觀的案子好友們都為他證實、轉發、捐款，不客觀的也有人會舉報。正常的傳播資料在傳播次數和捐款次數上是有規律的，不客觀的案子，即使朋友們不舉報他，可能也不會幫他轉。這型別案例就進入複審，我們要去醫院核實，要使用者提供資產相關證明材料。我們把風控拉成了一個更長的動態節奏。稽核不通過的最終也不能提現，錢會原路返還給捐款者。

我關注到了網友利用PS的病例發起籌款的情況，其實他根本提不出來錢，因為稽核通不過。

現在公司最主要的收入來自保險業務，也有一些細分的廣告位是賣體檢、基因檢測等，都是想讓我們的使用者們變得更健康。

沈鵬：難。昨天我看了一個新聞，一位創業者融資失敗，三個月見了100個投資人，事實上我們每輪融資都得見100多甚至200多個投資人，融資週期絕對沒有三個月搞定的，都是半年到一年。

這次爭議，讓我覺得中國創業環境對創業者的要求是挺高的。表面上，大家都看到的是融資難，明年可能一地雞毛的公司會更多。但拋開資本層面，從做事的層面來看，整個大環境也不是很好，包括移動網際網路的增長勢頭、輿論環境等等。這次事件，水滴因為不同話題上了6次熱搜。

除了我們公司，今年還有很多公司都在風口浪尖上，做車貸的、新能源汽車的、生鮮電商的，其實這些賽道里的頭部公司都很優秀，但依然被罵得劈頭蓋臉，天天被動的往前跑。

沈鵬：我其實不好意思請求輿論理解，因為我們犯了錯誤，不值得理解，要好好改進，但我希望大家不要為了引起關注，過度扭曲真實情況。有錯誤被點名批評我能接受，但是我不希望走誇張路線。對於客觀的內容，哪怕是標題黨我都能接受，就怕是標題黨，內容還不客觀。

沈鵬：我會找一些創業的過來人，像我在美團時的老領導王慧文，現在我依然是很高頻的找他。有時候我也會找劉熾平、王興、馬化騰，包括我們的投資人、藍馳創投的曹巍等等，還有獵豹移動的傅盛，他們真的都把我的事當成了自己的事一樣，去打抱不平，去表達很多東西。

沈鵬：劉熾平跟我講，即使可能有人在背後“黑”，你也不要當成是“黑”，而是要正視自己的問題，把問題解決了，別人想黑也黑不了。同時你也得感謝媒體朋友們，他們是站在一個批判的視角來給你提建議。作為一家成立三年多的年輕公司，更早被指出問題，反而會成長得更快。只要我們坦誠的承認錯誤，我相信大家依然把我們當好公司。

整體來說，別人給我的提示都是正面引導，承認錯誤，積極應對。

沈鵬：這三年每天都在過關，定期會遇到自己想象不到的挑戰。其實創業久了一切都會淡化，一切問題的根源都來自自己，所以定期要提示自己，讓自己變得更靠譜。

我現在在上湖畔大學，去年上了青藤大學，除了學管理學、創新方面的知識，和同學之間的交流也很有益，互相照照鏡子，因為每個公司都會有自己的挑戰。

沈鵬：全球範圍內，我最大的榜樣是比爾·蓋茨，不僅因為他後期做慈善，而是因為他一直是一個開創者，從建立微軟開始，就承擔著社會責任，在改變世界。

除了比爾·蓋茨，貝索斯也是一個非常值得學習的偉大企業家，對於他認同的事情，不論外界是什麼聲音，他都能堅持初心，有耐心的做事情。

沈鵬：底線就是我們的價值觀。初心這個事情只有自己知道，如果你做錯了事情，但你堅持初心，依然能把很多事情掰回來。如果你天天不出事，但初心不對，遲早也會出大事。

沈鵬：我們整體是一個學習型組織，公司的全體成員平均出生於1993年左右。管理崗我算是最年輕的，其他人都比我大。我們整個公司都挺有危機意識和自我學習的驅動力，非常注重培訓，我們1樓的牆上很多地方貼著“驅動學習成長”。

不僅我願意學習，我也希望大家能夠更好的學習，我會陸續讓管理人員參加一些外部培訓。我們還想在價值觀裡增加一條叫“始終創業”，這句話裡涵蓋了務實、奮鬥，還有危機感。

水滴籌創始人沈鵬

沈鵬：首先是堅持初心。公司使命是什麼？在公司相對發展比較順的時候，使命是這家公司真正的邊界，當公司發展不太順的時候，使命是讓全體成員堅守下來的精神動力，所以我覺得要把文化建設做好，跟大家一起堅守初心。

同時，創業者應該多做一些邊緣創新，多做一些大公司懶得去做，但使用者有需求的事情。如果大公司都看得上，是個人都能看得懂，我覺得這不是創業者的機會。

沈鵬：我更願意把錢花在人身上。