近來，馬蜂窩爆出“裁員40%”的訊息，一時間各種猜測、討論和解讀引爆網路。“又一家網際網路獨角獸要倒下了？”“網際網路領域裁員不休，中年職場人何去何從？”“經濟寒冬何時休”“網際網路公司燒錢無度，大潮退去誰在裸泳”“資本家洗腦員工加班996、裁員無情”……各類討論熱度之高，直接將馬蜂窩送上了新聞熱搜。

面對輿論熱潮，馬蜂窩公關副總監王文靜公開回應稱：公司進行正常業務架構調整，人才引進計劃仍在繼續。業務調整是基於巨集觀環境及公司戰略升級，以業務聚焦、組織提效為核心，重提創業精神。

媒體和網民們見多了網際網路公司以“優化”之名行“裁員”之實， 對此迴應很難信服，不少媒體仍堅信“馬蜂窩快不行了”。尤其是2019年4月，馬蜂窩已經開展過一輪裁員，據傳當時裁員10%。短短几個月連續兩次裁員，更讓外界認為馬蜂窩危機嚴重。

事實上，截止目前，馬蜂窩已經完成6輪融資，融資總額達到約50億元，投資方均為全球最主流的投資機構。馬蜂窩融資歷程，尤其是近一兩年的大額融資，足以證明上述人士的說法。

裁員的同時，馬蜂窩官方稱“人才引進計劃仍在繼續”。這一點已經得到證實，一些馬蜂窩的員工透露，“先裁後招，節後開始招”。

裁員的真實原因

既然不差錢，為什麼要大規模裁員？裁員比例之高堪稱“大清洗”。為什麼一邊裁員，一邊招人？這是馬蜂窩給外界留下的謎團。

其實，對於這些謎團，馬蜂窩的官方迴應已經給足了答案。“重提創業精神”反過來理解，意味著馬蜂窩決策者認為目前公司很多人沒有創業精神；“今年以來，提高人效、提高戰力是組織升級的核心目標”，代表著決策者認為，過去幾年，馬蜂窩人效太低和戰力太弱，亟待升級。“業務聚焦、組織提效”，說明馬蜂窩對目前的整體業務表現不滿意。

綜合以上資訊，馬蜂窩裁員的原因已經很明確：馬蜂窩對當前的團隊狀態和核心業務表現不滿，不惜以“大清洗”的方式推動內部變革。

從此次裁員可以看出，馬蜂窩對當前的團隊狀態失望之極，認為用當前的團隊，還不如徹底換一撥人。如此來看，2019年4月的裁員10%，更像是一種警告：不奮鬥是吧？那就裁掉你們！

然而，目前來看，警告產生的效果並不能使馬蜂窩決策層滿意。

決策層對團隊不滿的同時，不少員工也對當前的馬蜂窩充滿憤恨。例如有疑似馬蜂窩的老員工發文，曝光新老員工的矛盾，以及對管理層的失望，認為馬蜂窩已經完全走偏了，丟失了“初心”“有愛”“情懷”，一心為“錢”。

馬蜂窩內部撕裂嚴重，這背後的深層次原因是，馬蜂窩的轉型。馬蜂窩是從旅遊攻略社群轉型旅遊電商，而旅遊攻略社群和旅遊電商這兩類業務差異極大，由此造成內部價值觀、企業文化和團隊氛圍的劇烈搖擺和震盪。

馬蜂窩創立於2006年，由前新浪員工陳罡和前搜狐員工呂剛業餘時間創立，兩人創立馬蜂窩完全是出於興趣，打造一個分享遊記、交流心得的旅遊線上社群。使用者以遊記的形式，分享旅行路書、攻略、經歷、圖片、遊記等。在最初幾年時間裡，沒有宣傳沒有運營，全靠使用者口碑，通過社交媒體上的口碑相傳，使用者數量慢慢積累，逐漸壯大。這種“社群文化”的建設，也讓馬蜂窩被打上“有溫度、有情懷、有愛”的標籤。

最初很長時間裡，馬蜂窩不是一個商業專案，沒有盈利考量，兩位創始人也各有各的正式工作，兼職運營馬蜂窩。直到2010年，網際網路創業已經風起雲湧，陳罡和呂剛才從原公司離職，正式開始將該平臺作為一個創業專案來運營。

那時，馬蜂窩的定位是： UGC旅行社交社群，為同樣喜愛旅行的使用者提供一個可以互相分享旅行遊記、攻略以及提問解答的平臺。

基於“內容”，馬蜂窩讓論壇成為開放的社群，使用者將“共享”的精神發撒到“社群文化”的每一個角落，“小圈子旅遊”最終“出圈”成為福斯“行前決策”的依據。

做“旅行社群”起家的馬蜂窩,最有力的“籌碼”是其積累多年的以“旅遊攻略”為代表的“內容資料庫”。然而，僅靠廣告的商業模式，無法將這些內容以及跟隨內容而來的流量效益發揮到極致。唯有直接介入交易才有更廣闊的想象空間。

2012年06月，馬蜂窩便開始內容變現的嘗試。起初，馬蜂窩通過網頁的遊記等內容吸引使用者關注，將內容中的廣告賣貨，之後則通過移動端app的遊記、攻略、電商賣貨。2014年，馬蜂窩v6.5.1已能實現對使用者的針對性推薦。

2015年，主力app更名為“螞蜂窩自由行”，加入了特價預定、酒店預定、遊記檢視、社群問答等功能後的“馬蜂窩”便不再侷限於做攻略，商業模式也逐漸清晰，“品牌商廣告費”和“OTA、企業、旅行社等的交易佣金”成為其主要營收來源。2018年更名為“馬蜂窩旅遊網”，啟動新一輪品牌換新。

馬蜂窩跳出了“內容”本身，打造‘內容+交易’的商業閉環,實現公司戰略方向的轉變。這一轉變使馬蜂窩的商業價值直線上升，不斷獲得明星創投機構的融資，估值最高達到175億元，遠遠甩開此前與之類似的攻略社群“窮遊網”。

2019年5月，馬蜂窩與同程藝龍官宣戰略合作。同時5月完成融資，當時馬蜂窩聯合創始人、CEO陳罡表示，該輪融資後，馬蜂窩將繼續強化“旅遊消費決策”的內容壁壘，構建以AI和資料演算法為驅動的新型一站式旅遊服務平臺，成為中國年輕人旅遊出行時的首選品牌。

此外，據多家媒體報道，陳罡今年還在還在一封內部信中表示：馬蜂窩將繼續吸納優秀人才，擴大市場投入，在未來一至兩年內，力爭成為中國最大的旅遊流量平臺，實現IPO上市。再往前看，2017年拿到D輪融資，螞蜂窩的兩位聯合創始人曾表示；要成為中國最大的旅遊流量平臺，只要有旅行者能到達的目的地，就有馬蜂窩提供的服務！

內部新舊文化劇烈衝突

轉型絕對不是簡單的口號，而是涉及到公司整個價值觀、企業文化、內部氛圍和組織體系的轉變。在大刀闊斧轉型的過程中，馬蜂窩所面臨的挑戰也日益凸顯。

首先一點是，電商文化和馬蜂窩的創始基因相牴觸。電商是個巨大的蛋糕，競爭烈度極高，唯有強調狼性、高效執行、KPI、996以及不擇手段幹翻對手的凶狠，才能得到投資人的青睞，而只有得到投資人的支援，才有資格玩這場遊戲。

馬蜂窩最初是源於興趣的“旅行社群”，凝聚了一幫熱愛旅遊、熱愛分享的小眾人群。同時，也凝聚了一幫同樣愛旅遊和分享，愛創意的員工。同時，從馬蜂窩兩位創始人兼職創業4年，就能看出這二位都不是狼性的創業者。由此凝聚起來的團隊共識和企業文化是：在輕鬆溫馨的工作氛圍裡進行有創意的工作。這一點從馬蜂窩充滿創意的辦公室裡就能略窺一二。

2014年前後，國內網際網路領域掀起一陣學Google的熱潮，Google當時以“工程師+藝術家”的氛圍著稱，強調高福利、扁平化、不加班、無壓力、推崇創意。這更加影響了馬蜂窩等一幫國內網際網路公司。

然而在中國網際網路領域，尤其是電商和平臺型公司，唯有最狼性的團隊才能生存，例如OTA領域的攜程，KPI考核極為嚴厲，全公司所有人都揹負著巨大考核壓力，每天圍著KPI打轉。美團和去哪兒的酒店推廣團隊，多次爆出在各城市線下掐架。各大平臺在草莽階段，都用過多種灰色手段打擊對手、拉攏資源。

電商平臺的遊戲規則容不下“小清新”。電商平臺拿著投資人的鉅額融資拿去燒，這絕不是免費的公益，而是伴隨著難以想象的巨大壓力，壓力之下容不得“人性化”的公司。從旅遊攻略社群轉向旅遊電商平臺，中間隔了一道“天塹”，馬蜂窩此前的社群文化越成功，這道“天塹”就越難邁過。因此，從2015年到2019年，馬蜂窩轉型轉了四年，內部文化卻衝突不休。決策層知道提高人效和戰力，必須嚴格KPI考核和高效執行，而員工們則怒斥馬蜂窩高管們為了錢背叛了創業初心和社群精神。

在本次12月的“裁員風波”中,便有“馬蜂窩”內部員工透露，“馬蜂窩”今年引入大量“空降兵”降到管理崗位，改變了馬蜂窩公司內部的整體企業氛圍，公司變成了一個極端求快、求結果的戰鬥機器。行業環境一致如此，“交易平臺”大多競爭殘酷，講究KPI、狼性、996、高效執行。這和馬蜂窩原有的文化氛圍完全不同，老員工的控訴、新老之爭便體現了這一點。

馬蜂窩關聯圖譜（來源：企查查）

可以想見，隨著馬蜂窩融資越來越多，決策者和管理團隊揹負的壓力也越來越大，各項戰略的推進以及合縱連橫的外部合作時不我待，必須迅速解決員工執行力跟不上戰略推進的問題。

2019年初，馬蜂窩將“組織升級”作為本年度核心戰略目標，並“重提創業精神”。跟不上公司戰略、牴觸公司內部改革、不夠高效和狼性的員工，唯有清除出去。因此出現了不差錢的情況下，一年裡兩次大裁員，裁員比例高達40%，並且一邊裁一邊招的奇異景象。

留給馬蜂窩的時間不多了

事實上，留給馬蜂窩的時間或許已經不多了。首先是流量壓力，旅遊電商最重要的是流量，各大OTA已經形成穩固的流量入口。馬蜂窩的電商之路，直面的是線上旅遊市場“三租鼎力”的格局，即攜程系、美團系、飛豬系。相比之下，從“旅遊點評”開始做起來的馬蜂窩，佔有的是旅遊市場中旅遊攻略一個小的切口，存在感較弱。在頭部平臺進一步搶佔市場的背景下，馬蜂窩的生存空間將會被繼續擠壓。雖然有“流量大腿”騰訊的入股支援，但騰訊是否願意把微信入口給馬蜂窩，取決了馬蜂窩讓騰訊看到多少潛力。

其次，旅遊攻略這個流量入口的吸引力正在減弱。過去馬蜂窩崛起，源於網際網路上旅遊資訊的匱乏，嚴重缺少優質的線上攻略。因而，馬蜂窩積累了一批以80後為主使用者群體。

現在，對於90後、95後的年輕一代, 網上旅遊資訊極大豐富，旅遊目的地的各項資訊隨手可得，“旅遊攻略”已不再是“出行必備”。尤其是短視訊、直播等業態興起之後，不僅年輕使用者的流量被吸走，而且旅遊目的地的廣告投放也大幅轉向視訊領域。馬蜂窩雖然目前也在豐富視訊內容，但要追上已經成熟的平臺，難度很大。

同時，過去馬蜂窩的主流使用者80後等，大都已經有了孩子，“家庭遊、親子游”成為他們的旅遊關鍵詞，馬蜂窩面向年輕人自由行的攻略內容已經不再適合他們。

馬蜂窩當地遊部分產品（圖片來源：馬蜂窩官網）

老使用者在緩慢流失，年輕使用者在被短視訊、直播平臺分流。馬蜂窩必須在有限的時間內，完成電商化的轉型，以豐富的旅遊產品作為拉使用者的核心吸引物。

投資人真金白銀大筆投入，寄希望於馬蜂窩幾年內上市，上市的關鍵依然是旅遊電商平臺的規模和營收。有業內人士認為，線上旅遊行業紅利逐漸消退，加上旅遊消費本就具有“低頻、不穩定”等特點，整個行業都處於利潤非常有限的情況下，馬蜂窩謀求上市面臨較大的壓力。

旅遊電商是一場殘酷的甩尾賽，稍有落後就可能被淘汰。多重壓力下來，馬蜂窩不得不以“渦輪增壓”的方式，提升全公司戰鬥能級，迅速實現突破，否則難有容身之地。2019年12 月12日，即大裁員 40% 的訊息迅速在互聯圈蔓延開來的前一天，馬蜂窩宣佈召開“2019 地球發現者大會”。提出以“攻略+” 服務生態為核心的 2020年營銷戰略，馬蜂窩作為旅行玩樂平臺，未來將深耕興趣社群與圈層玩法，打造覆蓋內容營銷、IP 營銷與數字營銷的全景營銷圖譜。

馬蜂窩目的地遊，（圖片來源：馬蜂窩官網）

顯然，馬蜂窩是一家有“野心”的企業，並不甘心只停留在原地不動，希望跨界擴充套件到更多的營銷和商業環節，實現旅遊攻略內容的商業化變現。