職場上，我們免不了與人打交道。

常言道，近朱者赤近墨者黑，故而，我們都希望與更優秀的人相處。對企業家來說，選擇對的人才能把成本降到最低。而對於我們來說，選擇合適的組織環境，遠要比工作本身來得更加重要。

投資人張磊在《價值》這本書裡，用了一章的篇幅談人，道出我們要與偉大格局觀者同行。他還用了一章的篇幅談組織，指明我們需要一個可以持續創造價值的組織。

人與組織是相互成就的關係，二者缺一不可。

01

偉大“格局觀”者需要具備的素質

格局，指的是對事物的認知範圍，在《價值》這本書裡，張磊是這麼定義“格局”的：

1、能夠在不確定性中謀求長遠，即是擁有長期的主義理念

堅持初心：初心是根，根深千尺，樹高千丈，只有不忘初心，才能走得更遠，無論是創業者，還是投資人，未來都是充滿著未知，倘若我們內心是篤定的，就能看到10年、20年甚至更遠的未來，進而關注自身的使命和責任；保持進化：不停在原地，價值投資不僅需要關注外部的環境變化，更需要關注自身的發展，如果一味地盯著競爭對手，只關注不斷變化的環境，不僅容易焦慮，還會與競爭對手趨於同質化；沒有“終局”：結束便是開始，商業史從來沒有真正的終局，只有以終為始，站得更高看得更遠。

擁有長期主義理念，把信念和持續創造價值作為安身立命之本，這是非常值得欽佩偉大格局觀。

2、基於行業的洞察力，在持續創新中尋找關鍵趨勢

從大局到細節，從轉瞬看趨勢：真正的企業家精神，是能夠在時代的進化中看到未被滿足的消費需求，這是把握住了大趨勢中的定式；對變化與不變的洞察：洞察的過程是一種持續性反思的習慣，需要較強的終身學習和研究的能力，並將此轉化為一種生活方式與工作習慣，我們處在對事情不斷熟悉的過程中，才有機會發現其中的關鍵，並由此產生新的突破。

3、擁有專注執行力，運用匠心把事做到極致

在創業的過程中，偉大格局觀的體現離不開創業者的果敢和專注。

義無反顧地投入：把自己的全部精力投入認準的事中，打破迂腐的行業慣例，成就更有效率、更可持續發展的行業新準則；把小事做到極致：匠人精神便是對此最好的詮釋，專注於一個不怎麼複雜的方向，重點突破果斷出擊，在不斷證明自己的過程中擴充套件邊界。

4、具備同理心，能協調更多資源

同理心不等於同情心，同理心是一種發自內心的尊重和關愛，更是一種換位思考。另一方面，同理心還能調動組織內部的積極性，還能夠吸引更多合作資源。

張磊在書裡說過：“不要和魔鬼做交易”（Don’t makedeal with the evil），“不要輕賤了自己”（Don’t sell yourself cheap）。

具有一定的大局觀，大局觀裡所蘊含的企業家精神，不僅有情懷，有夢想，還需要具備創造價值和意義的能力。在對未來的設想中，價值投資已然不是一種單純的投資策略，而是一種價值觀。

02

在能持續創造價值的組織中成長

談完了“人”，還要談談由“人”構成的“組織”。一個可持續性創造價值的組織，離不開一個優秀的管理者。

要成為這個優秀的管理者，離不開保持自由的思考，並對實踐價值管理有著深刻的理解。

從某種程度上說，價值管理是價值投資的前提，如果沒有管理者的價值管理，那麼大多數投資恐怕將成為空頭支票。

未來，對於一個管理者來說，需要將前沿技術、商業頭腦、同理心結合在一起，對戰略、創新有很強的敏感性，善於融匯學院智慧（Book Smart）和街頭智慧（Street Smart），最終可以在自由思考和價值管理實踐中展現身手。

在管理者管理一個組織的時候，會產生不同的企業文化，文化又會因領導者的性格特質不同而各有差異。書裡提到的企業文化必須在創業一開始時就建立起來，不能出問題，也無法推倒重來。

在組織建立的時候，需要遵循以下原則：

堅持追求真理：高瓴自誕生以來，就強調研究驅動，堅持探究事物的第一性原理，並鼓勵員工主動的思考，不停地反思，營造一個以團隊協作為主的組織氛圍；敢拼想贏不怕輸：輸贏意味著團隊裡的人要有運動員的精神和拼搏的態度，人與人之間需要有運動隊的協作精神，具有隨時準備上場的能力，結果是用成績說話；坦誠溝通和交流：在同一套話語體系中，建立最直接、最高效的反饋機制，保持資訊通暢。

在一個有價值的組織裡，每個人都能清晰地知道自己所處的位置，且獲得最優的解決辦法。長期來看，圍繞共同目標，團隊成員動態均衡地高效協作，是組織可持續創造價值不可或缺的條件。

在組織裡的人，不可能如一潭死水，永遠都不會流動。有進有出一個組織不斷髮展的常態。由此，隨著組織規模的不斷擴大，尋找人才成為了組織可持續發展的重中之重。

尋找什麼樣的人，決定了組織存在時間的長短。

尋找靠譜的人：這型別的人可以從自驅型、時間敏感型、有同理心、具備終身學習的能力等四個方面進行評價。為已經在組織裡的人賦予長期使命感和成就感：在人才培養的過程中，史蒂夫·喬布斯有一個觀點值得借鑑，即“真正頂級人才的自尊心不需要呵護，每個人都知道工作表現和貢獻是最重要的”。

世界上本沒有最優秀的組織，只有最適合自身和環境發展的組織。當這個組織可以成為一個小的生態系統，便意味著在組織裡的每個人，都能最大限度地發揮出自身的優勢和能力。

在這個生態系統裡，一是要以學習為基礎，透過“傳幫帶”讓組織具有生生不息的能力；二是具有賦能型的機制或載體；三是打造一個去中心化的組織；四是進化。

彼得.德魯克曾說：管理要做的只有一件事就是如何對抗熵增。只有在這個過程中，企業的生命力才會增加，而不是默默走向死亡。

透過發揮組織裡每個人的主觀能動性，形成組織高效運作的驅動力，從而使組織獲得可持續發展的價值，才能讓個體與組織實現共贏。