“那麼普通，但卻可以那麼自信”，這是個缺點嗎？

“那麼普通，但卻可以那麼自信”，簡稱“普卻信”，這是最近很多人聽說過的一句話。還沒聽說過的，自己去學習一下，尤其是還沒聽說過這句話的男生們。

“普卻信”，這是個缺點嗎？

我認為，這個事儘管讓人有點煩，但這不是什麼致命缺點。

尤其是對於“高管”這個群體來說。

甚至，我認為“真高管”得有點“鈍感力”——對他人的看法和反饋不要那麼敏感。

那些看著“普卻信”有點不順眼的人，很多都是那種很關注別人的看法、對別人的反饋會做出快速響應的人。

實際上，他們這種方式（特別在乎別人看法、對反饋快速響應）也會遇到很多苦惱。

初期，他們會得到“有自知之明”、“善於聽取他人意見”這樣的表揚。

但逐漸，他們會感覺到有點困惑和不知所措。比如，來自不同人的反饋非常不一樣，有些反饋甚至就是截然相反的。

假以時日，他們可能會驚詫地得到這樣的評價：“總是希望討好別人”、“特別敏感”、“面面俱到的平庸”、“為別人活著”、“沒有自我”，等等。對於這樣的標籤，他們會感到非常不解：“我全都按你們說得做了，你們怎麼還是不滿意？”

還不止困惑和不知所措。在下一個階段，他們很可能會陷入憤怒和情緒崩潰，尤其是當他們發現一些“普卻信”得到重用、欣賞的時候。“這個世界為什麼這麼不公平！”

這些傾向於認為“比較普通，就不要那麼自信”的人，實際上是將自己陷入到“追求完美”的窘境之中。然而，絕大部分人遲早會覺悟到，“完美”只是個抽象的、哲學的概念，並不是個現實存在。

同時，要求自己每天走向完美的人，也很容易要求別人也每天走向完美（比如要求上級，或者下屬，或者父母，或者男女朋友，或者配偶）。

“完美的個人”，無論是自己，還是他人都是很難存在的。這種要求完美的傾向，會增加人際的張力，使得人際協作、團隊協作難以高效。

更令那些認為“那麼普通，就不要那麼自信”的人感到困惑的是，一幫各有毛病、“普卻信”的人，竟然經常可能形成一個“高效團隊”，取得很多讓人尊敬的成果。對創業期高管團隊來說，更是這樣。如果你去觀察很多創業高管團隊裡的成員，真的都是各有毛病（比如有人愛吹牛，有人很自我，有人腦子笨，有人愛喝酒，有人很陰險，有人愛偷懶，有的人愛拉關係，有人說話不清楚，有人脾氣不好，等等）。其中很多人，至少在取得一定成功之前都可以用“普卻信”來形容。

這樣的高管團隊為什麼還能做成一點事情呢？為什麼那些“普卻信”的人有可能成功呢？除了運氣好之外，這背後還有什麼可能的其它原因呢？

第一，高管團隊裡可能有一兩個“不那麼普通，同時又很自信”的人。這樣的一兩個人，提升了整個團隊的能力和能量。那些“普卻信”的人可能是沾了那一兩個人的光。不過這也說明了一個問題，一個團隊裡面，也不需要那麼多“不普通”的人。一般來說，“帥才”需要“不那麼普通同時很自信”；“將才”有點毛病和缺點，很可能就成了銳利的“特點”。

第二，有些毛病和缺點，儘管對於本團隊會帶來一些內部管理性的麻煩，但對於外部競爭對手來說也可能會帶來威脅和震懾。比如，一個脾氣暴躁的人，在內部合作會容易製造衝突，但是外部競爭對手也會小心幾分，因為他們眼裡揉不下沙子，會大大縮減競爭對手使用計謀的時間和空間。

第三，“普卻信”的人的行動力經常都不錯。其行動力的來源有一部分可能是來自“因為無知所以無畏”。不過，這個世界是很獎勵“行動者”的。想，都是問題；做，才是答案。很多“很不普通，但不很自信”的人，反而經常輸在沒有及時行動上。

第四，那些認為“很普通，就不要那麼自信”的人，很容易會陷入到“固定心態/Fixed Mindset”之中。反而，“普卻信”也是“成長心態/Growth Mindset”的一種體現。也許，“普卻信”的人的起點確實不怎麼高，但他們成長得會快於那些“那麼普通，所以不太自信”的人，甚至會快於那些“很不普通，但不很自信”的人。

第五，“普卻信”的人，經常不得不容納其他那些也那麼普通的人，做到“容人/和而不同”。因為自己有明顯的毛病，所以就沒法經常教訓別人了。而“很不普通，但很不自信”的人，在“容人/和而不同”上往往會遇到更到的挑戰。

第六，高管團隊還可以透過機制設計來規避因為個人能力不足而可能導致的問題。比如透過決策流程設定，根本不給“普卻信”的人在不怎麼行的領域有決策權力。

第七，“普卻信”的人，有些時候更容易有那種表面上看起來像“一根筋”的戰略定力，敢於長期堅持自己認為正確或者喜歡的事。當然，不是每個“一根筋”的人都能成功。但確實，每個成功都需要一點“一根筋”。

如此種種原因，使得一些“普卻信”的人可能會取得一些比那些“比較普通，所以不太自信”、“很不普通，但不很自信”的人更大的成功。

當然，團隊成功了，反過來會使“普卻信”的人更加自信。個別人甚至會自信到了忘乎所以的程度。

常見的現象是“把機會當能力”。於是，“普卻信”的好運就逐漸結束了，挫折和失敗就越來越多了。

這個時候，一般是其他人嘲諷和教育他們的時候：“你那麼普通，不應該那麼自信”。

不過，儘管遇到很多挫折和失敗，他們中的很多人仍然繼續“那麼自信”，繼續向命運挑戰：“我命由我不由天”。他們還會反問你，“我這麼做有什麼錯嗎”？“你覺得我應該怎麼活”？

你看，這些“普卻信”是不是一直讓人很煩？

不過，這確實也不是什麼致命缺點。尤其是對於高管這個群體來說。反而，“真高管”得有點“鈍感力”，不能對他人的反饋那麼敏感。

最後，為避免誤解，我得找補一下：我不是在鼓吹“不要在乎他人反饋”。

一個人，在基層和中層的時候，還是得多虛心學習（當然，你經常也不得不虛心學習）。但是到了高層，儘管要尊重反饋，但不能過於敏感。如果一個毛病容易改，早就應該在青少年時期、基層中層時期改掉了，怎麼會留到高層的時候去改？對於自己的缺點，高管們一方面可以透過揚長避短規避缺點可能帶來的問題；另一方面必須要按照自己可以承受的節奏，借事修己，而不是讓來自他人的反饋帶亂自己的節奏。很多缺點都是優點的副產品，其改進需要天時地利人和的時機。在這些毛病沒有全部改完之前，是可以“普卻信”的。

在某種程度上，可以說，“鈍感力”就是“銳利”的另一面。