對許多人來說，從團隊的普通成員到擔任團隊領導是一個重大而艱難的轉折。它可以加速你的上升勢頭，也可以毀掉你的整個職業生涯。人們往往是在經歷挫折之 後，才最終領會“領導”的涵義。作為團隊的領導，你必須掌握五條：管理過程；樹立威信；邊學習邊領導；領導每個人；適度民主。

1、關鍵是管理過程

首先要學會如何授權，都親自做就不是管理者。

對許多人來說，獲得晉升後的第一反應是承擔更多的工作。在他們心目中，只有這樣才能確保完成從未承擔過的重要任務。這些人常常用“一手包辦”代替了思考。對於他們來說，最大的挑戰就是改變工作方式。因為你一向是親自動手的，所以問題解決起來並不困難。但你必須學會讓別人幫你解決問題。

要關注管理過程，而不是內容。

美國巴布森學院的安·唐納倫教授總結說：“要管理過程，而不是內容。領導的真正工作是掌握日程和資訊的流動。但太多的人試圖控制細節，他們把自己當成‘工匠'，這隻能使下屬承擔越來越少的責任。”

既管理過程又管理內容會大大降低團隊的積極性。作為專案經理，我的職責是把產品開發出來、釋出出去、定位和找到目標客戶。最大的挑戰是在所有的事情中找到優先次序：哪些是可以不做的？哪些是可以授權讓下面的人去做的？哪些是可以交給上級去做的？哪些是今天必須作出決定的？”

要思考：我在無關痛癢的事情上浪費了大量時間。怎樣才能既為那些需要幫助的人提供幫助，又不必親自為此花費時間？

2、威信是領導效能之本

沒有主見，不能堅持自我當不好領導。

當上領導是職場生涯的一個重要變化。但你不能前後判若兩人。相當一部分新領導急於完成從“團體中的成員”到總司令的轉變。這是錯誤的。不要一當上領導就架子十足。輕鬆一點。人們希望看到原來的你，與大家有人情的聯絡，使人們感覺工作是愉快的。你不能忘了你是誰。

團隊的成員不會自動尊重你的新頭銜，要確立自己的做事方式，讓他們瞭解“我”是如何工作的，透過具體事例顯示自己的能力。

有不當之處要適度修正。堅持自我並不等於說新領導不需要修正自己的工作方式。

3、邊學習邊領導是成功之路把握角色，外行就能領導內行。

有些時候，你的新職務把你放到了不熟悉的領域。你手下的人對部門的業務比你更加內行。如何避免外行領導內行帶來的尷尬呢？在這樣的時候，即便從行政序列上講團隊成員需要你的指導，你也必須向他們學習專業知識。

波音公司的布魯斯·莫拉維克當了七年的製造工程師，擁有出色的技術。但當他被提拔為757改型專案的經理時，他認識到作為對某一領域知之甚少的外行，他必須贏得內行人的尊重。這個專案要加長機身，他也必須擴充套件自己的技能，並在這同時領導別人。

在需要邊學習，邊領導的時候，如何達到一種平衡呢？莫拉維克說：“不要假充內行，那樣註定要失敗。我跟所有的下屬講，我們的角色是不同的：我的工作是整合資源，他們是專家。”

沒有行家就大家共同創業。

柯里·沙平被任命為一家天然氣公司的客戶開發小組經理時，必須實現個人技能的新跨越。他在油田作業部工作過三年，對自己擅長的領域得心應手、勝任愉快。但現在他必須轉入營銷和流程設計。而且他面臨一個更棘手的基本問題：他的小組在公司中沒有先例可循，他和他的組員都不知道如何開展工作。他的解決之道是：“大家一起想辦法。”

“接到任命時我的腦子裡亂極了。我甚至不知道這個小組是幹什麼的。我向組員們介紹我自己，想看看我是否能起點作用，以及能起什麼樣的作用。”沙平的組員們和他一樣心存疑慮。為了開創客戶服務業務，這些人已經在一起工作了四個月，但一直沒有一位正式的領導。沙平的自我介紹很快引來了小組成員對他的一場集體面試。

“他們反過來向我提了一堆問題。你認為這個小組應該怎麼搞？我們應該怎樣設計流程？你打算怎麼支援我們？'”

那麼新領導是如何回答這些問題的呢？他說：“我承認我也不太清楚做什麼。我打算先熟悉一下他們的工作，瞭解一下他們希望我做些什麼，公司希望我們做些什麼。當他們發現我沒有預設的條條框框時，就說：‘那咱們一起幹吧！'”

4、領導團隊就是領導每個人

團隊領導並不領導團隊，而是領導組成團隊的個人。這句話言簡意深。成員各有各的優點、缺點，偏好，盲區和痛處。專家稱，要想領導一個團隊，必須首先學會領導團隊中的每一個人。領導是一項一對一的活動。

對於波音公司的布魯斯·莫拉維克來說，帶領300人造一架飛機，很難實施一對一的領導。“我手下95%的人都是從其他部門領薪水的，我所能做的只是對他們施加影響。”

他怎樣對這幾百號人施加影響呢？“我的工作方式比較隨意，我只是四處走走，問問他們進展如何。如果你不瞭解別人的角色和難處，就很容易苛責別人。大多數人都希望把工作做好。你得讓他們知道你是來幫助他們的，而不只是站在那裡發號施令的。”

為了凝聚人心，莫拉維克反覆向團隊的每一個成員灌輸一個基本的信條：“我們都是來造飛機的。如果飛機能講話，它希望我們怎麼做？我們又該怎樣實現它的心願呢？”

不過他也注意對小組成員區別對待。最近，一位工程師拖拖拉拉不肯簽署一份授權書。莫拉維克提出如果他能在那天把檔案簽字生效，就可以得到一打麵包圈。下午4點鐘的時候，授權書放到了莫拉維克的座位上。第二天早晨，這位工程師得到了一打麵包圈。“當時他的眼神實在太有趣了，”莫拉維克回憶道，“就好像在說：啊？你真給麵包圈啊？”

5、茫然時不妨適度民主

如何領導從前的同事，不妨問問他們。參與能使人產生積極性。但什麼樣的人應該參與什麼樣的事？在多長的時間內參與？對於一個新領導來說，最難的一件事就是如何讓組員適時、適度地參與。如果新領導是從原團隊中提拔上來的，就更加困難了。你怎麼能週三下班後剛獲得提升，週五就以領導身份打斷原來朋友的發言呢？

但這也並非難不可及。例如，康新德被提拔為公司11人小組的領導後，原小組中有他四個要好的朋友。起初他不知怎樣處理這樣的關係。“我雖然當了他們的領導，但還是希望成為小組的一員。我希望大家對我平等看待，但好像大家把我當成了上級。”開頭的幾周很是難堪，他對小組的工作也沒做多少指導。康新德向小組提出這個問題：到底應該以什麼樣的關係相處？大家覺得他過慮了，公事公辦嘛。“也許我對這個問題有點耿耿於懷，但是談開了能幫助我減輕恐懼。”

參與決策的總是少數人

作出決定意味著釋出命令。最終，阿舍讓五位資深的經理把50個人腦力激盪的成果彙總起來，排定優先次序。“我們需要少數人的高度參與來簡化問題、找到優先事項，然後前進。”