華為的薪酬主要分四塊：工資+獎金+TUP分配+虛擬股分紅。

一、工資：

總體來講，可以用16個字來概括華為的薪酬管理：以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪。

對於每一個級別，每一個崗位工資的確定，既要考慮對外的競爭性，也要考慮內部的可支付能力和公平性。

1、以崗定級，建立職位和職級的關係

以崗定級，是透過職位職級表來確定的：每一個職位會確定一個對應的職級，這個職級就是這個崗位對企業貢獻的價值評估，包括了對組織績效的評估，對崗位價值的評估和對任職者個人的評估。這裡華為做了兩件事情：第一，對於每一類崗位確定崗位序列，例如研發崗位序列、市場崗位序列等，其中，研發崗位序列又包含了助理工程師、工程師、高階工程師等漸進的職位；第二，對職位序列進行評估，評估的重點在於職位的應負責任是什麼，控制的資源是什麼，產出是什麼，以及這個崗位面對的客戶和環境的複雜性程度怎樣，並參考承擔這個崗位的人需要什麼樣的知識、技能和經驗等，這裡面最主要是透過職位承擔的崗位職責和產出進行衡量，衡量的結果用一個職級的數字來進行描述。做完了這兩步，就建立了一個職位和職級的對應關係。

2、以級定薪，界定工資範圍

以級定薪實際上就是一個職級工資表。華為的薪酬使用的是寬頻薪酬體系：對於每一級別，從最低到最高都有長長的頻寬，每一個部門的管理者，可以對自己的員工，根據績效在這個頻寬裡面進行工資調整。在同一級別裡面，可以依據員工的績效表現，在每年的公司例行薪酬審視中，或者當員工做得特別優秀時提出調薪申請。由於不同級別之間的薪酬區間存在重疊，員工即使不升級，只要持續貢獻，績效足夠好，工資也可以有提升空間，甚至超過上一級別的工資下限，這樣有利於引導員工在一個崗位上做實做深做久，有助於崗位穩定性。所以以級定薪，就是對於每一個級別在公司能拿多少工資進行了一個界定。每一個主管可以根據以崗定級來確定員工的職級，然後對應在級別上，確定員工的工資範圍。每個企業都可以設定自己的職位薪酬管理模式，相對於職位薪點管理或者窄帶薪酬管理模式，這種寬頻薪酬的方式，對於管理者的管理能力，對於員工的把握，調薪的把握，要求比較高。

3、人崗匹配，人與崗位責任的匹配評估

所謂人崗匹配，指的就是員工與崗位所要求的責任之間的匹配，以確定員工的個人職級及符合度。人崗匹配最核心的是看他的績效是不是達到崗位的要求、行為是不是符合崗位職責的要求，另外，還包括一些基本條件，比如知識、技能、素質、經驗等。如果出現崗位調動，一般來說，人崗匹配是按照新的崗位要求來做認證。認證往往都在新崗位工作三個月或半年以後才進行，而不是調動之後立即進行。等到人崗匹配完成後，根據新崗位要求的適應情況確定員工的個人職級及符合度，再決定相應的薪酬調整。

4、易崗易薪，關注職級和績效

如何在人崗匹配之後確定薪酬的調整，就是易崗易薪要解決的問題了。易崗易薪是針對崗位變化了的情況，一種是晉升，另一種是降級。晉升的情況，如果員工的工資已經達到或超過了新職級工資區間的最低值，他的工資可以不變，也可以提升，主要看他的績效表現；如果尚未達到新職級工資區間的下限，一般至少可以調整到新職級的工資區間的下限，也可以進入到區間裡面，具體數額也取決於員工的績效表現。降級的情況，也是根據員工的績效情況，在新職級對應的工資區間內確定調整後的工資，如果降級前工資高於降級後的職級工資上限，需要馬上降到降級後對應的職級工資上限或者以下。

在華為，學歷、工齡、社會職稱等不作為薪酬的考量因素。基於“以級定薪”的理念進行工資結構的設計，示例如下表（非實際）：

員工每個職級之間，工資具有很大的相融性，但中位線是明顯遞增的。這也是為啥17級與19級年收入差了近百萬。

5、機會與晉升

“以級定薪”的基礎是“以崗定級”，職位職級的定義本來是任職資格的內容，為便於理解，提前做一個簡單介紹。透過職位分析與職位評估方法，對不同類別、不同層級的職位進行稱重，從而建立規範、有序、覆蓋完整的各類、各層職位的職級體系，這是以崗定級的前提，也是各領域進行價值分配橫向比較的依據。企業職位職級示例如下表所示。

華為職位職級的分佈比上表列示的會更復雜一些。在華為，助理工程師的職級為13；工程師B的職級為14；工程師A的職級為15；高階工程師B的職級為16；高階工程師A的職級為17；主任工程師的職級為18；技術專家的職級為19以上。華為技術專家的職級和待遇等同於三級部門主管；若是高階技術專家，最高可達到一級部門正職的職級21A～22B；三級部門主管為19B～19A；二級部門主管為20A；一級部門主管為21B～22B。

華為研發體系職位層級分為普通研發、PL、PM（四級部門有的PM 為部門負責人）、開發代表（三級部門主管）、總監（二級部門主管）。

確定職位職級最難的是橫向崗位稱重，比如一名財務人員與一名營銷人員相比，究竟誰對企業的價值更大？各個企業存在不同的解讀，不具備普遍的參考性，在此不做展開。

二、獎金：

從2000年開始，華為的獎金包機制設計大概經歷了4個階段。

第一個階段叫兼顧短期與長遠，將外部市場壓力無依賴的傳遞到每位員工，所採取的方法叫做虛擬利潤法。

華為的虛擬利潤不是某些公司推行實施的EVA，它由三個部分組成：

虛擬利潤＝實發工獎總額＋增支的投資性費用×（1－所得稅率）＋經濟增加值（EVA）

在虛擬利潤確定的基礎上，進一步計算工獎總包：

本年度應發工獎總包＝虛擬利潤×N%（其中，N是一個公司內部的統計經驗值）

華為虛擬利潤法的核心思想：

（1）無論是淨利潤還是經濟增加值，都不能反映公司的管理層和員工當年創造的全部可分配價值，以及它是如何在勞動和資本之間分配的。

（2）與淨利潤或經濟增加值掛鉤的只是獎金，雖然獎金可以浮動，但工資仍然是剛性的，市場壓力還是沒有傳遞下去。

（3）在經濟增加值的基礎上加入工獎總額構成虛擬利潤，可以反映公司的管理層和員工當年創造的全部可分配價值。

（4）在虛擬利潤基礎上可以建立勞動與資本之間合理分配的長期契約。保證雙方的利益，充分體現風險與收益對等原則，實現激勵作用的最大化。

透過以上機制，構建公司與員工之間的“利益共同體”！

為什麼要將增支的投資性費用折算成淨利潤？

從財務角度看，投資性費用支出的增加會減少當期淨利潤，從而減少當期的虛擬利潤和勞動所得,於是可能發生管理層和員工用減少投資性費用支出的方式虛增淨利潤的短期行為，或是擔心增加投資性支出會減少淨利潤從而減少勞動所得。

但是，加大市場的戰略性投入和IT的投入是增強公司核心競爭力的長期戰略。為此將超過或低於規定提取比例的投資性費用折算成淨利潤，以造成一種機制：加大潛力投入不減少虛擬利潤，減少潛力投入不增加虛擬利潤，即：鼓勵長期投入。

總而言之，虛擬利潤法的核心機制就是：將外部市場壓力無依賴的傳遞到每位員工，建立一種壓力傳導機制。根據虛擬利潤確定勞動所得，使得要提高員工人均收入，唯一途徑是提高人均效益，改變了過去那種勞動所得是剛性的，風險完全由資本承擔的機制。

第二個階段叫市場體系，這一階段的導向非常明確，就是要實現快速的規模增長，覆蓋市場，打破市場格局。

這一時期，華為逐漸進入海外市場，國際化發展路線逐漸明朗，因此為了實現規模的快速增長，華為的獎金機制也發生了相應改變。

2006年以後，華為開始推行薪酬改革：根據崗位責任和貢獻產出決定每個崗位的薪酬級別，員工的薪酬與崗位和貢獻掛鉤，員工的崗位被調整了，薪酬待遇也隨之改變。華為希望透過此次薪酬變革鼓勵員工在未來的國際化拓展中持續努力奮鬥，鼓勵那些有奮鬥精神、勇於承擔責任、能夠衝鋒在前的員工，另一方面也調整那些工作懈怠、不思進取的老員工崗位。

如今再回過頭去看這一體系，雖然它幫助華為實現了規模的快速增長，但它沒有解決獎金和人頭數如何掛鉤的問題，所以人效的地雷還是存在。

第三個階段是從規模增長向有效增長進行轉變，做了一個有效的、高績效導向的牽引。

為了實現這一轉變，華為把獎金機制的構成分成幾個部分，並且將各個部分與對應的考核指標進行掛鉤，也就是說這些對應的指標是直接參與價值分配的，員工所分配的價值取決他的指標完成情況，這樣既實現了規模增長，又實現了有效增長。

比如為了提高人均毛利，華為首先將毛利分成六個包：研發費用包、市場產品管理費用包、技術支援費用包、銷售費用包、管理支撐費用包、公司戰略投入費用包。而且要找到這六個包的“包主”，讓這個“包主”去根據毛利來配比下面需要幾個人，再針對每個人給他一個工資包，他想拿多少工資，按比例倒推出他的任務，最後根據任務完成情況進行獎金分配。

這種模式雖然導向性非常明確，但員工很容易把勞動的準備過程當成了價值分配的依據，導致的結果是隻注重過程，不注重結果。

第四階段，獲取分享制——獎金不是分來的而是掙來的。

華為在2011年對於虛擬受限股、飽和配股等方面的弊端進行了深入討論，最後提出“獲取分享制”。獲取分享制強調的是“獎金來自於為客戶創造的價值的專案，各級組織基於專案帶來的利益，及在價值創造過程中所做出的直接或間接貢獻，從中分享獎金”。即獎金來源於為客戶創造的價值專案，是需要努力“獲取”的，而“分享”指的是根據在價值創造中的貢獻來進行分配。

在不同的組織單元，因為業務的發展週期不同，戰略訴求是不一樣的。如何解決這一問題呢？華為根據不同業務屬性制定出不同的業務單元利潤中心的價值分享規則，其中包括成熟區域、成長區域和拓展區域。

（1）對於成熟區域的業務。有兩種分享方式：存量分享和增量分享。存量的分享，按照貢獻利潤來計算。增量的分享，是華為的主要模式，它的獎金分配公式為：測算獎金包=去年獎金包 x(1 + 經營效益改善率)。

（2）對於成長區域的業務。獎金主要是和業務增長的掛鉤，但是華為引進了熔斷機制，即當獎金超過預算金額的兩倍時，超出部分就不再予以計算。

（3）對於拓展區域的業務。華為會給予有限期的保護期機制。舉個例子，假如你從成熟區域調去新拓展區域，你的薪酬對應的獎金是100萬，那麼你調過去的兩年內是以100萬為起點，當然可能會增加一點點考核係數。如果業績超出了預期，這部分也會有相應的獎勵。

獲取分享制體現了華為對於價值分配機制有著深刻的認識，同時也讓華為的“奮鬥者”們看到了新的希望，儘管它也帶來了不小的負面影響。

三、TUP分配：

TUP（Time-Unit Plan），直譯為“時間單位計劃”，可以簡單理解為獎勵期權計劃，屬於現金獎勵的遞延分配，相當於預先授予一個獲取收益的權力，但收益需要在未來N年中逐步兌現（一定程度上跟業績掛鉤）。TUP本質上是一種特殊的獎金，授予時不需要花錢購買，但又跟股權掛鉤，可獲取增值性收益。

虛擬受限股具有濃厚的企業特色，由於沒有產權上的清晰定義，華為這一激勵模式無法與國際接軌，大量的外籍員工得不到激勵，不利於華為人才本地化實施和全球範圍內的有效流動，因此華為引入國際上操作相對成熟的TUP，希望以此來解決外籍員工的激勵問題。

之所以後來逐步在全公司範圍內實施TUP，主要是希望消除虛擬受限股的弊端，重新迴歸到華為所堅持的獲取分享制。2013年華為以總裁辦電子郵件240號文—《正確的價值觀和幹部隊伍引領華為走向長久成功》闡明瞭全面實施TUP的理由：

提高工資、獎金等短期激勵手段的市場定位水平，增強對優秀人才獲取和保留的競爭力。豐富長期激勵手段（逐步在全公司範圍內實施TUP）， 消除“一勞永逸、少勞多獲”的弊端，使長期激勵覆蓋到所有華為員工，將共同奮鬥、共同創造、共同分享的文化落到實處。

TUP具體怎麼實施分配呢？

華為實施的是5（N=5）年TUP計劃，採取“遞延+遞增”的分配方案。遞延，即每年獲得階段性的分紅權；遞增，即權益增值。分配示例如下（非實際）：

假如某員工第1年被授予TUP資格，配給1萬個單位，掛鉤虛擬股的價值為1元/股（即TUP的初始權益）。

第1年（當年），沒有分紅權；

第2年，獲取1/3的分紅權；

第3年，獲取2/3 的分紅權；

第4年，獲取100%的分紅權；

第5年，獲取100%的分紅權，同時進行權益增值結算。5年期滿清零。

比如：到第5年時，假如掛鉤的虛擬股當年分紅為1.5元/股，權益增值到5元，則第5個年度該員工1萬個TUP單位可獲得總收益為5.5萬元（1.5萬為分紅，4萬為權益增值回報）。

TUP為什麼要設計權益增值呢？這可以跟目標管理和績效考核聯絡起來觀察，不管目標怎麼定義，考核指標如何科學，都會掛一漏萬，員工只會做好自己“分內事”。而權益增值是基於公司整體價值的提升，即公司的事也是自己的事，利益的相關性可較好地避免公司陷入“績效主義”的泥潭。

這裡還有一個微妙關係：由於虛擬股和TUP分配的錢都來自公司經營所產生的利潤，TUP分得越多，留給虛擬股分紅的利潤就越少，可以很好對沖“坐車人”和“拉車人”收益不平衡的矛盾，TUP模式為調節虛擬股的分紅總額創造了很大的空間。

這一制度安排，也比較好地解決了工作5年員工的去留問題。按一般規律，員工入職1～2年內屬於投入期，之後才逐步有產出，對企業有貢獻，這個時間點如果優秀員工選擇離開，對企業來說無疑是損失。企業採取5年制TUP模式以及“遞延+遞增”的分配方案，恰好可以對沖這種局面，當員工工作滿2～3年，因離開的機會成本過大，則會考慮選擇留下來；工作5年之後，不符合企業核心價值觀的員工會選擇離開（主動或被動）；真正的“奮鬥者”則另外納入股權激勵的安排，配發可觀的虛擬受限股，長期留人的問題即可得到較好解決。

四、虛擬股分紅

華為透過股權激勵，一方面激發內部員工的企業家精神，驅動他們立足於老闆的高度做事情；另一方面滿足眾多員工對財富的追求，達到“以眾人之私，成就眾人之公”的目的。

華為股權激勵大體經歷了三個階段：1990年開始設計員工持股（ESPO）；2001年年底網路經濟泡沫破滅後，開啟“虛擬受限股”改革；2008年全球經濟危機時，推出大力度的飽和配股。

早期華為的股權激勵，解決了兩個問題：一是穩定創業團隊，激發員工幹活；二是減少企業現金流的壓力。股權派發主要是依據員工的職位、年度績效、任職資格等因素來確定數量。2001年開始實施虛擬受限股後，不再派發一元一股的股票，價格與每股淨資產掛鉤，同時老員工原來的股票也逐步轉化為虛擬股。持有虛擬股的員工獲得的收益體現為兩點：一是分紅，二是虛擬股本身的增值。到目前為止，華為約有近9萬人持有股票，任正非的股份逐步被稀釋，目前持股比例僅為1.01%。

肖知興博士在一次企業家年會時分享說：

一大巴車、一大巴車拉著大家去學華為，實話說，我是哭笑不得，你們這幫老闆，不要說學任正非只留1.4%，你留14%、留40%，我都佩服你！2013年跟我講，我們準備拿出多少多少來分；2014年還在那兒講，哎喲，我在考慮這個方案、那個方案；2015年，我們還是想請個什麼諮詢公司。我說股權分享，只要三條不要出問題，這個分享方案就在80分以上，沒有什麼好擔心的。

第一，事先想好進口和出口：也就是進入和退出條件，到底是送，還是打折，還是全款；是淨資產價還是PE多少倍；退出到底是離開職位了就退出，還是離開了公司退出，還是退休退出，還是死的時候退出，還是說可以傳承。這些條件你都可以事先談好。

第二，不要一次到位：按職位、按績效分，每年分個5000股、8000股，一點一點分。

第三，把投票權和分紅權要分離：投票權你不要給他，要想辦法用信託，用有限合夥，用一個殼公司等各種方式把投票權留在自己手上。

誠如斯言！作為一個企業的領導者，除了要有成就“眾人之私”的胸懷，當然還要明白股權激勵的內涵和基本運作方法。

華為股權的準確名稱是“全員虛擬飽和受限持股”，怎麼理解呢？

全員，指工作一年以上的所有中方員工（華為現在已經不再實施全員配股）。

飽和，即職級頂格配股，只要職級不升，配滿後就再也沒有配股的機會。比如，14級頂格數約為3萬股，15級為10萬股。

受限，即不能進入市場流通和自由買賣，辭職時由企業收回，帶不走。

從以上定義基本可以明白虛擬受限股與原始股、期權等之間的差異。原始股通常是指在公司初始設立時股東出資所形成的股份，只要企業不消亡或股東不退出，出資人可長期持有該等股份，並受到法律保護，也不隨出資人是否在企業任職而發生變化；期權激勵常見於上市公司對員工的激勵，當員工滿足預先設定的工作年限和業績承諾時，即可將期權兌換成股份，一經兌換，企業無權收回，員工可自由處置該等股份。

而虛擬受限股，其實質是享有企業的分紅權，員工並不在真正意義上持有該等股份，一旦員工離開企業或觸及違約條款，企業有權按照事先約定的價格收回該等股份。可見，虛擬受限股對企業來說，幾乎是完全可控的。

企業所有激勵機制的設立，都必須同時配置壓力傳導機制，否則要麼無效，要麼最終走向福利化。華為股權激勵的奧秘在於兩個方面，一是持續的高配股和分紅，每年分紅收益率基本在25%以上，加上增值後的綜合收益率在30%左右（見下表），這麼高的投資回報率傻瓜才不配呢！但是高配股需要員工支出大量的資金，自己資金不足時，還需要向親戚朋友借貸，或向銀行等機構融資（2012年起銀行不再提供非上市公司股權質押融資），債務負擔讓員工心無旁騖努力工作。二是飽和配股，你不努力奮鬥爭取升職，就會停留在頂格線上，眼睜睜地看著別人大把配股、大量分紅。