毋庸置疑，下屬向領導請示、彙報是履行工作職責，也是溝通上下關係、獲得上級領導指導支援的一個重要途徑和手段。為了更好地透過工作彙報來獲得領導的認可，作為職場中的一員，你需要知曉其中的禁忌。

彙報要有一定頻率，不可事事請示

在市場變化莫測，競爭激烈的環境下，企業的領導常常遇到困難或者面臨該做出何種決策的難題，這個時候就需要下屬提供正確的資訊，而我們的工作彙報就是為了讓領導能夠獲得準確有效的資料，以便他們能正確地做出決斷。因而，我們說一個優秀的員工必然是一個善於彙報工作的人，因為在彙報工作的過程中，他能得到領導對他最及時的指導，因而他也能得到更快地成長，也因為在彙報工作的過程中，他能夠與主管建立起牢固的信任關係，進而得到主管的賞識，從而獲得更多展現自我的機會。

通常來講，下屬應該學會勤於向上司彙報工作，但我們要做好一件事情，有時候時機的選擇很重要，掌握了合適的時機，會讓事情在完成的過程中達到事半功倍的效果。同樣，彙報也需要合適的時機。那麼，在哪些情況下，我們需要向主管領導彙報工作呢？

◆做完工作計劃後，有必要向領導彙報

當工作計劃做好時，就應當向上級彙報一下。這樣可以讓領導瞭解計劃的內容，提出合理化的建議或意見。而且領導可以審時度勢，從大局出發指出計劃的問題所在，做出有益而有效的修改，避免我們在工作中做無用功。

◆工作進行到一定程度時

在工作進行到某一階段時，你需要向主管領導彙報工作進展情況，包括所取得的成果、遇到的問題等，這樣便於上級更好地對下一階段的工作做出安排。否則，一旦出現什麼狀況，等工作結束後才來彙報，就可能會造成更大的損失。

◆工作完成後，及時向上司彙報

經過你或者你與部門同事的共同努力，終於完成了這項工作，你應該及時將此次工作進行總結匯報，總結成功的經驗和其中的不足之處，以便於在下一次的工作中改進提高。

◆工作中出現意外情況時

當工作進行過程中出現意外情況時，你需要及時向上級彙報，以尋求上級的支援和幫助。

◆需要做出超出許可權的決策時

做到權責分明是一個企業實現高效運轉的前提條件，因而，在工作過程中，遇到超出許可權範圍內的事情時，需做到及時彙報。

在明確了什麼情況下需要向上級彙報工作外，你還需記住如下兩點要求。

◆“分內事”不須事事請示

從某種程度上可以這樣說，一個事事請示，不能自主做事工作的員工，必然缺少工作的責任心和積極主動精神。

塞羅剛做公司一個部門的主管時，習慣於事事向上級請示彙報。第一次請示彙報，老闆沒說什麼，第二次老闆又沒說什麼。第三次，剛好趕上老闆在休假。這次，老闆終於忍不住對他發火了，很嚴肅地問他：“你是不是對這個職位缺乏信心？”一句話把他問懵了。老闆接著說：“如果你覺得沒有能力擔當這個職位，我可以給你換個崗位，否則，你就應該承擔責任。如果事事都要我來做決定，那麼，你的價值體現在哪呢？”

◆是請示而不是依賴

下屬一定要勇於承擔，不要什麼事都找上司請示。工作中遇到了超越自己許可權或能力的事情必須請示上級。但是在請示之前，你最好要有自己的想法而不是完全將問題推給領導，否則，凡事依賴領導部署，不會做決定、不敢做決定，久而久之便形成了“固化思維”，不利於自身的成長。

菲瑞是公司的一個會計，一次，她遞交給財務經理一份關於內部成本控制的報告，請求主管領導做出批示。可財務經理因為忙，這份報告放了一個月也沒有看。當菲瑞第三次向經理詢問意見時，他對會計說：“我沒時間，你自己分析一下，提出個措施來吧。”結果，第二天菲瑞就提出了一個可行性的措施，並將其交由財務經理審閱。下午下班時，經理將她叫到辦公室，對她的這個建議給予了肯定，並同時給她提出了一點改進意見。

在以後的工作過程中，菲瑞都將她的建議擬好，以供財務經理參考。半年後，公司提高了她的薪酬待遇。

彙報要突出重點，不要眉毛鬍子一把抓

美國伯利恆鋼鐵公司總裁斯瓦伯曾向效率專家艾維·利請教“如果更好地執行計劃”的方法。

艾維·利說在10分鐘內給他一樣東西，這種東西至少能讓公司業績提高50％。利遞給總裁一張空白紙條，讓他在紙上寫下第二天要做的最重要的六件事。

斯瓦伯寫完內容後，艾維·利讓他在紙條上用數字標明每件事對總裁及公司的重要性次序。艾維利接著說：“現在把這張紙放進口袋。明天早晨第一件事是把紙條拿出來，做第一項。不要看其他的，只看第一項。著手辦第一件事，直到完成為止。然後用同樣的方法做第二項，第三項……直至你下班為止。如果你只做完第五件事，那不要緊。你總是做著最重要的事。”

整個會見歷時不過半個小時。幾個星期後，艾維利收到一張2.5萬美元的支票。

哲學上講，要分清事務主要矛盾和次要矛盾，不能眉毛鬍子一把抓。在開展工作時如此，在工作彙報中亦是如此。

在一次工作總結會上，領導讓一位主管彙報一下上一個月的工作情況。他是這樣表述的：“首先，感謝領導對我工作的大力支援。下面我就上月的工作情況做個總結：總體來說，我們小組的成員工作都很努力……”這時，兩分鐘的時間已經過去了，他接著說道：“上個月，我們本可以簽下一筆大單，因為……所以，最後我們部門的業績不是很理想，具體情況如下……”

待業績闡述完後，他似乎還想說什麼，領導打斷了他的講話。

很顯然，這是一次失敗的工作彙報。我們常說：“言不在多，達意則靈。”在與領導溝通的過程中，需要注意你的措辭，儘量做到簡練。如果你說話抓不住重點，這樣會讓人心生反感。

泛泛而談、毫無重點的彙報，一來顯得很膚淺，二來也是浪費時間。我們在與領導溝通的過程中，需在不遺漏有用資訊的前提下，儘可能做到語言簡練，以便縮短彙報的時間。

具體說來，在工作彙報內容的架構上，存在如下三個方面的問題。

◆彙報的內容很“發散”而不“聚焦”

彙報的主題不突出，事無鉅細，面面俱到。把自己掌握的情況簡單地羅列、堆砌起來，一股腦兒地敘述事物經過，或者為了照顧各方面關係，把每個個體的情況都大致說明了一下，使人感到囉囉嗦嗦，不得要領。

拿破崙對他的秘書們一再重申的訓令就是：“要清晰！要明白！”在我們日常生活中，與人交談或是請示彙報工作時，能清晰、明確地表達自己的意思，不讓對方摸不著頭腦，不讓對方揣摸半天或是猜謎語，肯定能給人留下好印象，認為你是個頭腦清晰、思路敏捷的人。相反，如果你東拉西扯地說了一大堆，還沒有把意思表達清楚，會給人留下一個糊里糊塗的說話形象和不清晰明朗的說話風格，在這種情況下，你怎麼能得到領導的重視呢？

托爾斯泰說過：“人的智慧越是深奧，其表達想法的語言就越簡單。”其實真正打動人心的語言往往不是長篇大論，而是那些簡潔有力的話語。

丘吉爾一生最精彩的演講，也是他最後的一次演講，是在劍橋大學的一次畢業典禮上，整個會堂有上萬個學生，他們正在等候丘吉爾的出現。正在這時，丘吉爾在他的隨從陪同下走進了會場並慢慢走向講臺，他脫下大衣交給隨從，然後又摘下了帽子，默默地注視所有的聽眾，過了一分鐘後，丘吉爾說了一句話：“Never give up！”（永不放棄）丘吉爾說完後穿上了大衣，帶上帽子離開了會場。整個會場鴉雀無聲，一分鐘後，掌聲雷動。

在這個講究效率的時代，不要用你的長篇大論來浪費彼此的時間，簡潔明晰地表達自己的觀點才能收到更好的效果。

◆彙報的內容“凌亂無邏輯”

彙報工作時，有些員工說話是缺乏邏輯性的，想到哪兒說到哪兒，這樣半天下來，發現話說了不少，但自己準備的內容沒有談到，或被一帶而過。你還想談下去，客戶或者領導卻有事要走，結果草草結束，達不到解決問題的目的。

作為職場中人，應該避免與領導說話滔滔不絕，說出一些有分量的話。即向領導彙報他們所關心、關注的問題，如領導關注的是公司的收益狀況，你需將公司的近況認真地說給領導；如目前公司由於經營不善，導致利潤下滑，領導想聽的是真實結果，從而想出更好的解決方法。

◆彙報的內容“無實質性的解決方案”

彙報不同於一般的敘述，其中很重要的一點區別在於彙報要有相關的建議。

一次成功的彙報，應該因人而異，因事而異，因要求而異。但就彙報的內容而言，彙報者需將領導所關注的內容，如你的業績等作為工作彙報的重點，然後就工作過程中的典型事例加以分析、總結即可。

彙報要簡潔明瞭，讓領導知曉“是什麼”

無論是在生活還是在工作過程中，溝通都是必不可少的。而溝通時一種技能，其中很關鍵的一點在於，說話前要理清思路，說話時要緊緊抓住中心和要點，做到簡潔明瞭，讓對方能清晰地知道你講話的主題。

在工作中，無論是說話還是辦事，都需抓住重點，這樣才能達到事半功倍的效果。

帕特是一位優秀的設計師，具備深厚的專業素養，可在他身上同時也存在一個明顯的不足——說話抓不住重點。

帕特在與人溝通時，總是東一句、西一句的，毫無條理。在向領導彙報工作時，他一項內容還未說完，話題又跑到下一個主題上去了，對此，公司領導曾多次批評過他這一點。在與客戶溝通時，他常常是滔滔不絕地說了很多話，客戶卻不明白他到底想表達什麼意思，結果，本來很優秀的一個設計作品，有時卻因為他表達不當，導致客戶頗有怨言。

我們在做口頭彙報時，不僅要掌握說話的一般規律與技巧，還要善於釐清思路，有條不紊。很難想像一個說話雜亂無章、沒有條理的人能夠取悅和說服別人。

因此，在語言交流中，一是要注意說話的重點或要點，理清思路。在此基礎上運用種種技巧，或巧言點題，做到有張有弛。如此，你的講話必會收到顯著效果。具體該怎樣做呢，下文給出了三條建議。

◆多聽

在與他人溝通的過程中，我們可以多聽聽別人是怎麼說的，從中得到借鑑和啟發。

◆多寫

多寫更能提高表達能力。古人曾說，訴之筆端，半折心始。意思是，有好多話要說，但真正能寫到紙上的，也就只有一半。這個道理說明，思路可能是很多的，只有透過多寫才能去粗取精，去偽存真，把自己想要說清的問題表達清楚。

◆多思

遇事要先想一想再發表意見，使自己說的話有條理，比如說問題，可圍繞“這個問題是什麼、是誰造成的、原因是什麼、錯在什麼地方、如何解決”等小題目去展開。

綜上所述，在工作彙報時，說話首先要做到有的放矢，簡明扼要，突出重點，讓領導知曉你所表達的內容；其次表達自己的觀點，更應當講究章法，思路嚴密，這樣會大大提升溝通的效果！

向領導彙報壞訊息需要有技巧

資訊是領導做出決策的重要依據，作為企業的管理者，他不可能做到面面俱到，很多時候他需要依靠下面的員工來獲得資訊。

毫無疑問，對於企業運營良好的彙報，領導聽後自然感到欣喜，而對於工作中的失誤、經營上的虧損等方面的彙報，領導聽後必定會感到不安與憂慮。

原則上，工作彙報也需要“報憂”，那如何最大化地降低領導聽到經營中的負面訊息後產生的負面情緒呢？這就涉及到彙報的技巧。

卡爾正在辦公室為員工制定下個月的銷售計劃，電話響了，是公司的一位大客戶打過來的，說是暫時不與他們合作了。

卡爾結束通話電話後，急促地敲開了總經理辦公室的門，當時，總經理正在和來訪的一名客人交談。

總經理示意他先坐下，可卡爾是個急性子，他沒想那麼多，張口就說道：“經理，不好了，上次來的那個客戶剛打電話來說，他們今年不想和我們繼續合作了，真要是這樣，我們的銷售恐怕會受到很大的衝擊。”

聽他說完，總經理剛才還笑著的臉立馬沉了下來。

任何企業的成長都不可能是一帆風順的，因此，一定會出現意料之中和意料之外的壞訊息，很多人因為不會說話，不會傳遞壞訊息，最後被領導遷怒了。因此，在職場傳遞壞訊息是非常有講究的。

◆找個合適的時機

在有負面的訊息要向領導彙報時，你首先要對事情的緊急和嚴重程度有個初步的判斷。如果並不是很緊急的話，最好找一個合適的場合和時機向領導彙報，例如選擇領導單獨一人的時候，儘量避開周圍其他人，特別是不要在有客戶來訪的時候向領導彙報。

◆委婉地表達

說話除了需要選擇一個合適的時機外，還需要講究技巧，即“怎麼說”才能讓對方聽起來更順耳。所以，當你有壞訊息要向領導彙報時，如果你能用一種比較委婉的方式將它傳遞出去，效果可能會更好。

假設卡爾這樣說：“經理，上次來的那個客戶那邊剛剛出了點狀況，客戶打電話過來說……”這無疑要比他那樣直白地闡述要好。

因為這裡的措辭用的是“狀況”，而不是“麻煩、問題”這類激烈的言辭，這有助於弱化了訊息的負面刺激，給了領導一個緩衝情緒的時間。

◆提供解決方案

彙報不只是上報問題與困難，更關鍵的是要拿出解決辦法。對於領導來說，他當然不會滿意於那些僅僅會帶給他問題的員工。如果你在這個時候能夠拿出有效的解決對策，或者是一些解決問題的建議或想法，往往會給領導留下好印象。

無論是報喜還是報憂，都忌攬功推過

趨利避害是人的天性。在職場中，從不缺乏這樣的人：有利的事情，總想去分一杯羹；而出現失誤時，卻總是找出各種理由來為自己開脫。作為職場中的一員，在進行工作彙報時需牢記這樣一點，無論是報喜，還是報憂，其中最大的忌諱是攬功推過。

所謂攬功，即是把工作成績不屬於自已的，也在自己的功勞簿上記上一筆。其表現有兩種形式：其一他們在向老闆彙報工作成績時，往往有意誇大自己的作用和貢獻；其二把別人的功勞算在自己的頭上。他們以為用這種做法就可以得到領導的賞識與信任。

傑西從上一家公司辭職後，來到他現在所在的這家公司從事廣告設計工作。一次，一位客戶找到公司，想請公司為他們設計廣告方案。

待任務釋出後，傑西主動向老闆請纓，希望由他來帶領小組完成這個設計方案，希望公司能給他這個表現的機會。經理聽後對他的這種工作積極性表示讚許。

用了將近兩週的時間，設計部的員工設計出了兩套廣告設計方案，實際上，傑西在其中並沒有付出多大的努力。待成果出來後，傑西徑自拿著這兩套方案，到老闆辦公室“報喜”，說了兩套方案各自的優點和特點，老闆頻頻點頭，並誇獎了傑西幾句。

開例會時，經理就兩套設計方案特意表揚了這個團隊，並重點表揚了傑西。

在座的其他成員聽見經理這樣說，大家都面面相覷，經理看到大家的表情後，心裡大底明白是怎麼一回事了。在瞭解了其中的原委後，經理對傑西的態度有了很大的改變，更令傑西沒有想到的是，當他再次向經理提出擔任專案組長時，遭到了拒絕。

爭功諉過原本的目的是獲得功勞和晉升，但是聰明反被聰明誤，結果卻是連表現的機會都會喪失。

一個優秀的領導，他們並不會因為你喜歡攬功，就把功勞記到你的賬上去的。即便一時無法辨別，但終究是會被揭穿的。

eBay公司的CEO梅格·惠特曼曾說過：“不要處處貪功，如果你周圍的人好事多多，好事也終會降臨到你頭上。”凡事不貪功，在自己努力的同時幫助身邊的人健康成長，真誠為每一個朋友或同事的進步由衷地讚譽和鼓勵。水漲船高，身邊的人好了，自己也會好。

由於各種原因，我們的決策和工作有時會不可避免地出現失誤，當領導責問時，不能把責任推到別人的身上，而是要勇於進行批評與自我批評，承擔責任，承認錯誤；而當取得成績時，不能貪功自居，而是要把成績與功勞與人分享。這樣做才是一種負責任的擔當，也是高尚人格的表現。這樣的人，領導自然也會願意給他更多的機會。

彙報要就事論事，不摻雜個人感情色彩

假如你是銷售部門的一位主管，有這樣一個下屬，他上班經常遲到，且交給他的工作常會拖延，但他的銷售業績不錯，在部門裡面居於前列。當銷售經理向你瞭解團隊成員的概況時，你會如何對這位下屬作出評價呢？

這就涉及到我們經常提及的一個原則，工作中應該就事論事，而不應摻雜一些個人的感情色彩在其中。這個原則也同樣適用於我們做工作彙報。

彙報工作的過程，是向上級反映情況的過程，做好工作彙報，能及時爭取上級的正確指導。通常情況下，彙報情況及時，上級指導就及時；彙報情況詳細，上級指導就具體；彙報情況準確，上級指導就更有針對性。在這一過程中，需注意，彙報的內容要尊重事實，就事論事，不能臆斷，更不能憑空想象和聯想，也不能過多地摻雜個人的感情色彩。

春秋列國時期，有一天，晉平公問大夫祁黃羊誰做南陽縣的縣令比較合適，而祁黃羊居然舉薦了自己的仇人——解狐。

過了一段時間，晉平公又對祁黃羊說：“現在國家缺一尉官，你看誰可以去擔當這一官職呢？”祁黃羊毫不猶豫地推薦了自己的兒子祁午。晉平公大為驚訝地說：“祁午不是你的兒子嗎？”祁黃羊從容回答說：“國君問我誰可以當國尉，可你沒有問我誰是我的兒子呀。”晉平公連連點頭，說：“好！”於是任命祁午為中軍尉。果不出所料，祁午到任後，剛正不阿，執法嚴明，政績卓著。

後來，孔子聽到這件事時說：“祁黃羊講得太好了！外舉不避仇，內舉不避子，祁黃羊可以說是個公正無私的人啊！”

在工作中，我們如何才能儘可能地做到客觀公正地反映問題呢？下文給出了兩點建議。

◆基於客觀事實進行描述

在向領導彙報工作時，我們要基於事實進行彙報，就事論事，不帶感情色彩地就工作上的問題向領導徵詢意見。

具體來說，我們在彙報或總結工作時要務實，要持“一分為二”的觀點，對成績不誇大，尤其是對存在的問題要正確對待，既不忽視問題，又不誇大問題，找出主客觀原因，制定具體有效措施，力求把問題解決好，達到促進工作、改善管理的目的。

◆與員工保持適度的距離

所謂“等距外交”，也就是上面提到的幾點，要求你不能與一部分人或個別人過分親密，而同時過分疏遠另一方。在工作問題上，應該是一律公平，工作上一樣支援，一樣看待。不要戴著“有色眼鏡”看人，不能因人而異。如果你的行為帶有明顯的主觀色彩，很容易失去公平，進而會影響團隊的凝聚力。

通用電氣公司的前總裁斯通認為，老總應該與下屬保持“適度距離”。在工作中，斯通很注重實踐刺蝟理論，尤其在對待中高層管理者的時候更是如此。

相反，對一般下屬和普通員工，他有意親近，微笑問候，甚至還會“家訪”。如斯通曾到舊金山的一家醫院去探望一名因患痢疾而住院治療的女士，她的丈夫哈桑是通用電氣公司在加州的一名普通銷售員。哈桑聞悉此事後感激不盡，加倍努力地工作，以回報斯通先生的關懷。

永遠讓領導做選擇題，而不是問答題

工作中，很多人遇到問題、接到任務時，不是首先問自己如何解決，而是先向上級彙報，請示解決辦法，帶著耳朵聽領導告知具體操作步驟，而不是向上司彙報工作，一旦遇到什麼樣的問題和困難，說的最多的一句話便是“您認為這個問題應該怎麼辦？”有一個關於凱瑪特的故事在社會上廣泛流傳。

在1990年的凱瑪特總結會上，一位高階經理認為自己犯了一個錯誤，他向坐在他身邊的上司請示如何更正。這位上司不知道如何回答，便向上級請示：“我不知道，您看怎麼辦？”而上司的上司又轉過身來，向他的上司請示。這樣一個小小的問題，一直推到總經理帕金那裡。帕金後來回憶說：“真是可笑，沒有人積極思考解決問題的辦法，而寧願將問題一直推到最高領導那裡。”

2002年1月22日，曾是美國第一零售商的凱瑪特公司不得不申請破產保護。

當問題出現時，有的員工會說：“領導，該怎麼辦？”而有的員工則會說：“領導，針對這個問題，我有三個解決方案，你看哪個更好一些？”如果你是領導的話，你會欣賞哪一類員工呢？對此，李嘉誠曾說過：“當你提出困難時，請你提出解決方法，然後告訴我哪個解決方法最好。”

如果你是第一類員工，那麼你現在就必須要調整思維方式，轉變工作方式，徹底解除那些遇到問題先往領導身上推，遇到問題自己不研究，不商量，不拿計劃和方案，就直接報給領導，給領匯出“問答題”的現象。這是一種得過且過的工作態度，對自己的成長並無好處，最好的處理辦法應該是事先想出多種解決問題的答案，在彙報問題時一併提出，讓領導進行選擇。

小羅是裝置部的一名員工，一次，公司的一臺生產裝置壞了，他是這樣向領導彙報的：“這個裝置有點兒問題，我們集體研究發現是介面部位的一個進口零件壞了。同時經過考察，從國外買來要100多美元，國內也有同類的產品，價格並不是很貴，一般在600元左右，經瞭解完全可以替代。我建議通知招標採購部門買國內的零件替代進口的。您看可以嗎？”

要避免給領匯出問答題和沒有參考價值的選擇題，一方面要有敬業、忠誠、高效的職業精神，另一方面還要提高自己各方面的能力。這樣才能將問題留給自己，將結果帶給老闆。

一個善於思考、做事負責的下屬，應該是帶著答案、準備好對策，去請求領導的。因而，在我們與領導進行溝通時，應當儘量不要提“問答題”，而要多出“選擇題”。換位思考一下，如果你是領導，下屬常常給你出“問答題”，你會怎麼想？學會讓領導只做選擇題，既能鍛鍊自己的能力，還讓他看到了你的才能，兩全其美，何樂而不為？

彙報不要越級，操作不當會絆倒自己

王薔的行為屬於越級彙報，在我們周圍，也不乏有類似王薔這樣的員工。殊不知，越級彙報一直被職場人視為不可踩踏的雷區。

實踐證明，越級彙報害處很多。比如：造成領導偏聽偏信，製造上下級之間的矛盾，形成多頭領導等等。因此，在企業管理中一般是不允許越級彙報的。如果沒有特殊情況而越級彙報，是職場上的大忌。

世上沒有什麼絕對的事情，例如越級彙報這種事，操作得當，照樣可以從而獲得機會。如果下屬在特定情況下出於公司、團隊的利益考慮而越級彙報，也不無不可。

索尼公司內部招聘的實施，對提升企業人事管理的效益起到了重要的作用。而這一制度的實施，卻起源於這樣一件事情。

話說某天晚上，董事長盛田昭夫按慣例走進員工餐廳和大家一起吃飯、聊天。這天，盛田昭夫忽然發現一位年輕職工鬱鬱寡歡，滿腹心事，悶頭吃飯，誰也不理。於是，盛田昭夫就主動坐在這名員工對面，與他攀談。

幾杯酒下肚之後，這個員工終於開口了。該員工表示，他進入索尼前，對其崇拜得發狂，認為這是自己的最佳選擇。但是進入索尼後才發現，自己並不是為了索尼而工作，而是為他的科長幹活。更可氣的是，他所有的行動與建議都得科長批准。並且，這位科長還是個無能之輩。對此，他感到非常的失望和洩氣。

這番話令盛田昭夫十分震驚。他想，類似的問題在公司內部中恐怕不少。為了避免這些員工的上進之路被堵塞，盛田昭夫便決定設定內部招聘制度。

那麼，在哪些時候，可以考慮使用越級彙報呢？

中層領導明顯曲解了高層領導的戰略意圖和戰術方案；中層領導對下級員工存在著明顯的打壓行為；中層領導的主觀意識過於強烈，拒不接受一些真實現狀。

在遇到這幾類情況時，為了避免企業及個人受到損失，可以考慮採取越級彙報的方式來反映問題，但是，在提交給間接上級的報告中，一定要注意以下四點：

◆閱讀要輕鬆

關於工作報告的撰寫技巧方面，有這樣一種說法：文不如列、列不如表、表不如圖。因而，我們在向上級領導反映問題時，需儘可能地使用圖形化的表述方式來說明問題，直觀扼要地說明問題或是你的想法，這樣能提高了你的報告被領導接受的程度。

◆提出問題的解決方案

許多員工的越級報告中，過多地提出問題，但並沒有提出相應的解決方案，這在上級領導看來，就與發牢騷並無二至，也就很容易聯絡到逃避責任的範疇裡去，所以，在報告中，不但要提出問題，更要提出問題的解決方案，這才是一份完整的有意義的報告。

◆儘量減少主觀色彩

在報告中，建議少用“以我之見，我認為”等主觀色彩強烈的詞語，消除個人主觀色彩強烈的痕跡。可多采用一些“綜合多方面因素來看”或“從實際執行的效果來分析”等較為中肯、理性的詞句，以增強內容的客觀性。

◆同步抄送

越級彙報不代表著一定要繞過你的上級，可同時將報告抄送給你的直屬上級和間接上級，將問題公開化，達到消除對方心理芥蒂，從而共同尋求解決之策的目的。

職場中有相應的遊戲規則，公司也有屬於自己的制度流程，不管怎麼說，越級彙報都屬於脫離軌道之外的非常規行為。我們不否認越級彙報中存在機會，但是其中的風險不可小覷，所以，職場人如果要越級彙報，還需慎思慎行。