文：王老師 有趣、有料、有態度，
私信小編“績效”兩字，免費傳送60分鐘薪酬績效管理內部培訓視訊。
導讀華為作為中國科技企業的翹楚一直是很多其他企業學習和模仿的物件，任正非作為華為教父式人物，其一言一行更是深深的影響著華為的前進方向上的每一步！
點進來的朋友一定會想，作者是不是有點標題黨？本文標題內容的確擷取於華為內部關於績效與激勵機制的現場討論！任正非明確的表示了績效與激勵應只看員工的貢獻與價值，而不是加班或其他！
胡賽雄：作為奮鬥者現在的識別手段是有限的。
任正非：唯有按貢獻，按當前績效或戰略貢獻。
胡賽雄：貢獻，還有就是看你是不是申請加班。
任正非：沒有，只有貢獻一條。像我這種就是不加班的，你看我是不是奮鬥者。（胡賽雄被打臉）
那麼企業該如何系統構建按貢獻與價值的分配機制方案（後附方案），從而激發出人的潛能與能力，請看本文分析！
內部討論背景華為的核心價值觀是“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”。而在實踐過程中是如何落地的？
華為曾經組織專門的討論，在此次討論中，任正非明確提出可以將華為的員工分為三類，第一類是普通勞動者，第二類是一般奮鬥者，第三類是有成效的奮鬥者。要將公司的剩餘價值與有成效的奮鬥者分享，因為他們才是華為事業的中堅力量。——從“以人為本”到“以奮鬥者為本”，企業的組織力量由此脫穎而出！
華為任正非與高管內部討論實錄節選今天這個座談，並不是說公司已經能拿出一個很好的方法，告訴大家怎麼樣去識別，主要還是通過大家共同討論，在達成共識的基礎上，思考我們應該如何執行這些政策。這樣的準確度就會更高一些。
黃林強：我提幾個問題。第一、關於奮鬥者和配股的事情，其實，我在華為也十幾年了，以前我們沒有這些條條框框，沒有這些考勤條款，我們不是也把奮鬥者識別出來了嗎，為什麼剛好到這個時間才用這個形式去甄別。如果說它是一個長期性問題，為什麼不是三年前、不是五年前，而是這個時間提出來。
胡厚崑：有一些資料，會後人力資源部可以跟大家共享一下。其實這個問題早就存在，只是以前我們沒有把它揭示出來。我們在座的管理層對基層真正在發生什麼事情，也未必真正清楚。人力資源部今年把去年和前年的出勤情況作了一次統計。大家可以看一下，有多少人是在長期休假，而這些人是否每次都在獲得配股，這也就是為什麼我們的檔案會對享受配股的員工有出勤率的要求。
任正非：不是今年推行，那明年推行你部門的任職資格你認為會科學合理嗎？那樣我們按職級配股就不會科學。推遲多少年，也難實現理想的。因此，今年走一步，就看大家的理解力了。
張曉清：但是我們現在已經開始公示了。如果業務部門打C的人，就是非常不認可它了，是否可以把勞動態度作一個參考。
任正非：開始公示也不等於就正確了，熟悉公示這項工作，需要兩三年時間。我們各級幹部，就是要將10%的優勝者找出來，他們也許有缺點，這樣的選拔制，就會促進公司的發展。同時，對10%左右的後進者，作一些分析，主管個人的傾向，考核也會有偏。我們必須堅決壓制真正的無作為的人股權增長，才會使公司不會戰略潰敗。
張曉清：還有一個建議，本次配股時有提到已經超過飽和線的人，如果已經惰怠了，是不是考慮適當退出一點股份的機制。我們在評的過程中，因為飽和線的跨度很大，有些人即使沒到飽和線，其實我們都已經覺得他惰怠了，對於這些人是否也一樣適用於退出機制？
任正非：惰怠就不要評給他，這就是你的權力。降低我也是同意的，個別案例事先與人力資源委員會溝通，謀定而後動。如果你們認為這個人不該配，即使按照公司的條條框框他都合乎了，還是不應配，配了就是錯誤。公司的檔案是導向產生乖孩子的，乖孩子最容易符合公司的檔案，但它不創造更多的價值。在績效好的員工中違反這些條款，但是你們認為他是奮鬥者，就應該給，你們要挺身而保衛他，他以後會糾正的。這不是漲工資，多漲一級算了，不就是早給一兩年。
胡賽雄：作為奮鬥者現在的識別手段是有限的。
任正非：唯有按貢獻，按當前績效或戰略貢獻。
胡賽雄：貢獻，還有就是看你是不是申請加班。
任正非：沒有，只有貢獻一條。像我這種就是不加班的，你看我是不是奮鬥者。（胡賽雄被打臉）
胡賽雄：我認為還要增加一條要素。比如，不服從組織安排，有些艱苦的地方不去。像這些人，不光是不能做幹部，我認為一般的員工也夠嗆，他應該也不能成為奮鬥者。
任正非：不服從分配就是麻雀了，就是小奮鬥者。你還把他當鴻雁配股？這就是幹部管理錯誤。麻雀和鴻雁就是不一樣。麻雀你給他那麼多糧食，它飛起來也提不動。你給他們分那麼多錢，就是你考核機制有問題。他不願意服從分配就是麻雀，為什麼不允許麻雀生存呢。奮鬥者中也有麻雀，奮鬥者邊緣化一些就是麻雀。你不要以為申請成為奮鬥者，就永遠是奮鬥者了。
績效與激勵應只看員工的貢獻與價值我們可以看到在華為的內部討論中，華為任正非明確表示了，績效與激勵應只看員工的貢獻與價值而不是其他！
企業購買的不應該是員工的時間、體力、學歷；而應該是貢獻與價值！即使華為這種機制完善與執行力很強的企業在此方面的機制設計上也是一直在摸索的過程中，那麼我們大部分傳統的企業在此方面又主要存在什麼問題呢？
有沒有一種按貢獻與價值進行績效激勵分配的系統化方案呢？請看下面分解：
傳統企業薪酬績效系統存在的問題薪酬與績效是分開的兩個部分，而不是一個整體，如果將他們分開，員工將會只看重薪酬，而不做價值！
當前很多企業重視考勤管理與固定薪酬的模式，只是在購買員工付出的時間。傳統的薪酬結構，只體現了薪酬的剛性、規範性、持續性，卻缺乏彈性、激勵性、增長性，對經營者、管理者及員工本人其實都是缺乏創造力的傳統模式。薪酬與績效考核到底是什麼關係？
我們一直認為，考核是應該同薪酬掛鉤，考核才有意義，薪酬才有價值，以考核為導向，獎罰分明的利益分配。但是從實際經驗來看，傳統的績效考核方式好像並不能有效的推動激勵性薪酬機制，激勵力度不大，對員工的驅動力很小。原因通過下圖可以做出合理的解釋：
從上圖我們可以看出：
薪酬與考核只是很小比例的掛鉤，勞動報酬不能體現員工全部的價值表現，激勵性不足，驅動力自然嚴重不足。員工大部分薪酬都是固定的，更多關注了薪酬的規範性和公平性，卻缺失了薪酬所具有的最重要的功能驅動力。傳統薪酬結構設計點評：
基本工資+崗位工資+加班工資+技術工資+績效工資+提成（分紅）獎勵…
這種設計最大的缺點是：
1） 彈性小：固定的部分比重大，例如非業務崗位的固定部分可達80%以上。
2） 無法衡量：員工收入與其價值不能相對有效地衡量出來。
3） 薪酬與員工價值失衡：價值應等於價格，員工付出、創造的結果與其收入沒有直接對等關係
薪酬全績效模式
針對傳統薪酬與績效的弱點，我們更推薦薪酬全績效模式：
薪酬全績效模式把薪酬與績效的關係從掛鉤走向融合，因為考核是衡量價值，薪酬是表現價格；價值應該等於價格薪酬與員工的價值創造實現了強耦合，薪酬對價值創造的傳動效率非常高，保證了員工有很強的價值創造動能。相比薪酬模式薪資彈性大大增強，大大增強的激勵性。KSF薪酬全績效模式：基於貢獻與價值的系統化激勵方案（價值分割、薪酬分塊、資料說話、結果導向、效果付費）對於國內的大部分企業來說，我個人認為KSF薪酬全績效模式是最適合落地實現績效變革的機制之一。它通過將員工利益與企業利益做高度的趨同，充分激發出員工的能力和潛能，使員工能站在老闆的角度看問題，激發出員工的主人翁的精神，實現自動自發的工作
價值分割
根據崗位分析，價值提煉，提煉員工為公司創造的主要價值點（通常為6-8個），這些價值點將清晰的成為員工為公司創造價值的通道，同時也是員工獲取公司獎勵激勵的渠道。
薪酬分塊
薪酬將根據提煉的價值點進行融合，將薪酬分塊至各個價值創造點。
資料說話
通過分析歷史資料，為每個價值點設定一平衡點，平衡點一端連線企業的利益，一端連線員工的利益；當員工創造的價值超過平衡點時，自動獲得激勵！激勵具有即時性和自動性。將員工利益與企業利益做了高度的趨同。員工加薪同時不增加企業成本。
KSF模式實現了員工自我加薪特性極大的激發出員工的潛能和創造力，讓員工由被動的接受管理、公司要我做轉變為積極主動創造價值，為自己而做。KSF模式即時反饋激勵模式，極大提高員工行動的執行力。KSF模式的價值點提煉和平衡點設定模式，將員工利益與企業利益高度協同，真正實現上下同欲。員工人人都成為企業前進道路上的發動機。相比較傳統的KPI薪酬模式，KSF模式更注重企業與員工的利益平衡與共贏，KPI是一種績效管理評價工具，KSF不但具有考核的作用，更是一種價值分配工具。KPI強調公司的需要，為公司而做，KSF強調員工的需要，員工為自己而做，是員工與企業共贏的橋樑，是企業力量的爆發點。KSF薪酬全績效模式的實際應用總結：
有效的激勵要除了要目標清晰化和短期化外，還要考慮激勵的豐富和多元化，需要從利益驅動、文化驅動、事業驅動等滿足員工全方位多層次的需求，如下圖，以KSF薪酬全績效模式引領的激勵系統方案：
1）積分式管理：全面衡量員工的表現與貢獻，激勵努力的過程，建立積極、正面、快樂的績效文化。關注文化層面的驅動
2）PPV：解決二線操作類崗位績效考核難點，可以通過此方案充分調動員工積極性，主動去發掘工作產值價值點，主動多幹事，通過提升個人的產值、價值增加相應的收入。
3）合夥人/小溼股：共享企業超額利潤，激發員工的主人翁的精神，實現從打工者到經營者，逐步成為企業的所有者的一系列轉變。
4) KSF:打破了傳統定崗、定編、定員、定任務、定薪資等級的各種侷限性,實現寬頻薪酬，KSF一般設計步驟：
1）崗位價值分析
2）提取K指標
3）薪酬與K指標的融合（權重，激勵方式等）
4）分析歷史資料
5）選定平衡點
6）測算，套算
附：KSF案列參考模板：
另如想更深入的了解更多KSF模式的理念內容，這邊也有相關的書籍可供你學習參考，可以聯絡王老師獲取。