有讀者問我：潤總，年底了，績效考核時應該如何跟員工溝通呢？有的員工績效並不好，怎麼溝通才更能讓他接受？
這是管理中一個非常典型的問題。
和員工溝通時，讚美的話很容易講出口，怎麼說對方都高興。
可是，批評的話就很難講出口了。
很多管理者為了避免衝突，在評價員工做得不好的地方時，非常委婉、層層包裝，以至於員工根本聽不出來領導在批評他。
員工把糖衣吃了，但是完全沒有看見炮彈。
怎麼辦？
我給你三個建議。
— 1 —
第一個建議，叫做只評價事，不評價人。
我舉個例子。
你覺得員工沒有團隊合作精神。
如果你直接說：“我覺得你沒有團隊合作精神。”
這就是在評價人。
而如果你說：“在這件事情上，我沒有看到團隊合作精神的體現。”
這就叫做評價事。
“我覺得你工作不積極。”
這是評價人。
“我沒有在這個十萬火急的專案上，看到你積極的表現。”
這是評價事。
評價人和評價事，有什麼區別？
你覺得員工沒有團隊合作精神，但真的是這樣嗎？
也許員工自己並不這麼覺得。
在另外一件事上他明明表現得非常有團隊合作精神。
所以，你不能定性地說他就是一個沒有團隊合作精神的人。
你只能說，在某一件事情上，他表現得，或者說至少在你看來，團隊合作精神還不夠。
每個人對自己都是認可的，如果你否定對方這個人，那麼勢必會受到對方的牴觸。
所以記住，在向員工傳遞負面反饋的時候：
要評價事，而不評價人。
永遠不要假設人是錯的，而要假設人是對的，只不過是事兒錯了。
在年底給員工打分的時候也是同樣。
績效考核的分數是評價誰的？
不是評價員工這個人，而是評價員工在一整年所做的事。
— 2 —
第二個建議，叫做談自己的感受，不談對方的動機。
什麼意思？
我舉個例子。
你覺得有一個同事做事總是針對你。
那你怎麼跟他溝通呢？
說“你開會的時候故意挑我的錯，你是在針對我嗎？”
這麼說，就是在談他的動機。
當你一旦對他的動機產生質疑，其實就相當於你在質疑他這個人。
你會馬上把對方變成你的敵人。
那怎麼辦？
你可以說：“我感覺我被針對了。”
這就叫做談自己的感受。
“我感覺我被針對了”和“你是不是在針對我”，看上去好像差不多啊，難道不是一個意思嗎？
區別很大。
當你談別人的動機時，是沒有證據的。
你說對方針對你，但只有他自己知道他到底有沒有針對你。
你就算拿出100件事證明對方在針對你，他依然可以否認說“我沒有針對你”。
所以，質疑別人的動機，是沒有意義的。
而你反過來說，我感覺我被針對了，這就不一樣了。
你的感覺是無法被反駁的。
對方會問，你為什麼會有這種感覺呢？我並沒有針對你呀。
你說，上次你在公開場合指出我的錯誤，你明明可以私下跟我說的，為什麼要公開說呢？你這樣讓我很難下臺，所以我感覺你在針對我。
你看，這樣誤會就慢慢被解開了。
你表達你的感受，其實是在表達另外一種可能性：
在他沒有針對你的時候，你卻感覺被針對了，那中間一定有什麼誤會，我們要允許這個誤會的存在。
那麼接下來，就是要解決這個誤會，而不是解決某個人。
同樣的道理，在年底績效溝通的時候，你覺得小王做事不積極，工作不在狀態，你應該怎麼表達呢？
“我感覺你最近情緒比較低落，是出了什麼事嗎，我可以怎麼幫助你？”
記住：談自己的感受，不談對方的動機。
— 3 —
那麼，如果對方真的動機不純，在用惡意指導行為，對我不利，我該怎麼辦？
去當面對峙嗎？說你為什麼傷害我？你是故意的？還抵賴？我有證據！
這樣可以嗎？
可以。
但這是“低階”的做法。
這樣的做法，也許能制止、停止他對你的不利和傷害，但從此你就多了一個敵人。
沒有人會認為自己是壞人。
就算他做的是壞事，他也一定為自己找到了好理由。
你戳穿他，他也一定會從內心的認知協調出發，把你當成了壞人。
這樣，他才能睡著覺。
這種“壞人記仇”的故事，被拍成了無數電影。
“高階”的人，不會這麼做。
高階的人知道，我絕不能攻擊你的動機。
一旦攻擊了，甚至你大獲全勝了，你就引爆了一個定時炸彈。
高階的人，會這麼溝通：
雖然這份好意，沒有真的起作用，甚至對我有些不好的影響，但是我還是很感激。
如果你能那麼做、那麼做，就更好了。
堅持說，堅持說，對方也會以為，自己做這件事，就是出於善意，自己是好人（這是關鍵）。
然後同樣出於認知協調的原因，他會修改自己的行為，讓自己做的事情符合這個善意的動機。
這樣，他才能睡著覺。
這就是高階的做法。
你說對方是壞人，對方就會變成壞人；你說對方是好人，對方就會變成好人。
聽上去很神奇，但這就是“認知協調”的力量。
利用認知協調改變人，是“高階”的打法。
同樣的道理，在跟員工溝通的時候，就算員工真的做事不積極，你也不能說出來，把這個事情坐實。
而是不斷地跟他說：
我覺得你是一個特別積極，特別為集體著想的人，但是在這件事上面沒有表現出來，到底是哪裡出了問題呢？
你是一個特別有實力的人，但是在這件事情上我們沒有看到你的實力，一定是中間哪裡出了問題。
他就會覺得，沒錯，我確實是一個積極的人，我確實是一個為集體著想的人，我確實是一個有實力的人，然後想辦法來證明自己就是如此。
這就是高階的做法，透過認知協調來改變員工的行為。
最後的話
今天，我跟你聊了3個溝通心法：
1、只評價事，不評價人。
2、談自己的感受，不談對方的動機。
3、利用認知協調改變人。
這3條心法，不僅能用在與員工的溝通中，也能用在日常溝通的方方面面。