本文作者 | 周錫冰

過去我們的幹部都是直線形成長，對於橫向的業務什麼都不明白，所以，現在我們要加快乾部的“之”字形發展。

——華為創始人　任正非

“優秀種子回爐以後，可以往上校上將上走”

為了能夠選拔和打造更多的將軍，華為非常重視幹部的成長過程，讓其經歷挫折和苦難。在這個過程中，華為的策略是“之”字形成長。

在任正非看來，幹部不能僅僅是提拔，必須經歷多個崗位的鍛鍊成長。這就是任正非的“之”字形人才理論。從“之”字的象形來分析，由於是折線式的，無疑會讓人聯想到員工的個人成長。

當一個員工在研發、財經、人力資源等部門做過管理，同時又在市場一線、代表處做過專案，這樣較為豐富的工作經歷，無疑會幫助他有效地解決華為遇到的問題。

當遇到問題時，該幹部就會更多地從全域性考量，能端到端、全流程地考慮解決問題。如果該幹部一直在某個體系裡直上直下，從一條線上成長起來，那麼該幹部解決問題的思維難免存在侷限。

當遇到問題後，沒有經過“之”字形鍛鍊的幹部很容易出現本位主義思想，其思考的解決問題的辦法也很可能片面。基於此，華為一直鼓勵幹部合理流動，形成一個有力的作戰群。對此，任正非指出：“幹部和人才不流動就會出現板結，會讓機關和現場脫節，如果形成階級，華為遲早會分裂。”

任正非補充道：“華為一直強調幹部和人才的流動，並要求片聯不拘一格地從有成功實踐經驗的人中選拔優秀專家及幹部；推動優秀的、有視野的、意志堅強的、品格好的幹部走向‘之’字形成長的道路，培養大量的將帥團隊。”

在“之”字形人才理論實踐過程中，作為人力資源部和片聯，負責選拔優秀的管理型人才，然後進行迴圈輪換。在此階段，同時也要加入組織層面的賦能培訓任務，主要由華為大學擔負。

任正非曾在內部講話中說：“證明是不是好種子，要看實踐，實踐好了再給他機會，迴圈做大專案，將來再擔負更大的重任，10年下來就是將軍了。人力資源管理部和‘華大’要加強對種子的管理，種子到各地去幹幾年以後，不要沉澱下來了，把他忘記了，優秀種子回爐以後，可以往上校上將上走。”

既然如此，華為將擁有管理潛力的人才透過基層實踐選拔出來，其後讓其進入培訓與實戰相結合階段。在此階段，華為會提供跨部門、跨區域的崗位輪換和相應的賦能培訓。

為此，任正非說：“自古以來，英雄都是班長以下的戰士。那麼英雄將來的出路是什麼呢？要善於學習，擴大視野，提升自己的能力。”

迴圈輪換：加快乾部的“之”字形發展

在“訓戰結合”中，尤其是對於“戰”的部分，華為採用的是美國航空母艦艦長的培養機制，非常關注幹部的“之”字形成長路徑。

一般來說，直線成長起來的幹部，往往缺少擔負全面發展和協調性強的事務實踐歷練的經歷，可能在擔負幹部時無法勝任。

任正非解釋道：“過去我們的幹部都是直線形成長，對於橫向的業務什麼都不明白，所以，現在我們要加快乾部的‘之’字形發展。”

在任正非看來，“之”字成長意味著崗位迴圈與輪換。在《華為基本法》中有相關的規定：“沒有周邊工作經驗的人，不能擔任部門主管。沒有基層工作經驗的人，不能擔任科以上幹部。”

為此，各部門將負責幫助新流動進來的人員儘快地融入和成長。在迴圈流動中，當人員到了新部門，也需要透過自身的學習，努力適應新環境和新工作。

任正非認為，幹部的迴圈流動是根據華為的業務需要，不是為了流動而流動。在“訓戰結合階段”中，“訓”的部分主要由華為大學承擔。華為大學透過短訓賦能輸出“能擔當並願意擔當的人才”。

從這個角度來講，華為大學教育學院是基於“管事”和“管人”兩個角度專門開發了相關培訓專案——後備幹部專案管理與經營短訓專案（簡稱“青訓班”）和一線管理者培訓專案（First-Line Manager Leadership Program，簡稱“FLMP”）。

（1）管事：專案管理——青訓班

在華為，專案管理作為其管理的基本細胞，被華為視為最重要的一種管理。對此，任正非說：“美軍從士兵升到將軍有一個資格條件，要曾做過班長。將來華為幹部資格要求一定要是成功的專案經理，有成功的專案實踐經驗……專案管理做不好的幹部，去管理代表處和地區部就是‘昏君’。”

基於此，華為透過專案管理為主線培養後備幹部。在後備幹部專案管理與經營短訓專案中，其目的是以拉通端到端專案管理和經營為主要培訓目標，其人群主要是將來成為一線幹部的後備人才。

這樣的培訓，為華為以專案為中心的科學管理奠定了堅實的基礎。後備幹部專案管理與經營短訓專案，不僅僅包括課程講授，還包括自學、課堂、實戰等環節的系統賦能專案。見表1。

表1　華為大學“青訓班”專案

（2）管人：從骨幹到管理者的轉身——FLMP

在華為，致力於未來成為“將軍”的新員工舉不勝舉，但是僅靠業務的專案管理賦能一項培訓顯然是不夠的。

原因是，作為一名合格的基層管理者，“管事”和“管人”是一個都不能少的。隨著華為業務的發展，為了讓新任幹部儘快完成“上崗”並幫助他們持續提升管理能力，華為大學教育學院推出了專門為基層管理者設計的FLMP專案。

據瞭解，設立FLMP專案的初衷，是為了幫助學員完成從骨幹（個人貢獻者）儘快地適應管理者的角色，同時“點燃每個基層管理者的內心之火”。

眾所周知，作為基層管理者的“班長”，起到承上啟下的作用，其責任十分重大。正如FLMP專案負責人在2014年華為大學專案榮譽獎評選宣講會上所說：“點燃這1.5萬基層管理者的內心之火，就意味著透過他們可點燃所有一線員工的內心之火。”

與“青訓班”相同的是，FLMP不僅僅包括課程講授，也涵蓋學習研討、在崗實踐、述職答辯與綜合驗收。具體見表2。

表2　華為大學FLMP專案

賦能培訓：“抗大、黃埔能夠成功，其實教的都是精神”

在人才培訓中，任正非認為，應該著重教精神、教方法論。任正非說：“抗大、黃埔能夠成功，其實教的都是精神，而我們公司教的是知識。我不認為被我們淘汰的員工完全是知識問題，我認為第一是勞動態度問題，第二才是知識問題。所以CFO、CSO（首席安全官）培訓班，我們沒有主講課，沒有標準，沒有課本，你們要自己去想，如果想不出來，就不能上崗，否則上崗了也搞不好。大家不知道CFO是什麼，可以先坐在一起討論，像哈佛一樣討論，透過討論知道CFO的使命是什麼、對什麼負責、內控管什麼、計劃管什麼、獎金如何算以及人力資源管理等。否則在這麼短的時間灌輸知識起不到應有的作用。”

在任正非看來，只有引導大家有一個正確的方法論，才能真正評價出華為需要的幹部。基於此，即使是同一個方法論，不同的人理解的深度可能也會產生偏差。任正非舉例說：“比如灰度。什麼叫領袖？領袖不就是灰度掌握得好嗎？為什麼總統也是這個，班長也是這個，都是一個灰度問題，只是不同的人有不同的掌握程度。過分強調資質分離，就會使後備幹部總隊的管理變得更加複雜，也忽略了主目標、宗旨，而變成了一個太精細化的管理，這種管理既消耗很大的成本，也達不到效果。我認為後備幹部總隊不是為了學習內容，而是學一個方法論。我們在選拔幹部時，第一選的是幹勁，後備幹部總隊要鍛鍊幹部的奮鬥精神；第二要有方法論，我們不要過分強調知識。”

基於此，在培訓人才的過程中，更要把方法論放在重中之重。任正非用電視劇《亮劍》中的李雲龍解釋了這個問題：“大家看過《亮劍》吧，李雲龍老犯錯誤，總是被降級：一是我們上級組織還沒有高水平的管理，無法指導和適應有作為的下級；二是我們的基層幹部沒有適應科學的軍事教條和按程式作戰。不按規矩同樣打不了大仗。我們把炮火指揮權交給聽得到炮火的人，同時要讓其承擔成本和費用，不能瞎開炮、瞎打，這樣就不會有李雲龍這麼多錯誤，而產生無數的李雲龍式的英雄。現在前方為了競爭，有數億美元的合同商務授權一塌糊塗，大家說這樣的李雲龍我們能要嗎？這是瞎打，不是真正的李雲龍，我們要造就一批掌握正確方法論的幹部。”

針對此問題，任正非將幹部後備隊的案例學習分為四個階段：

第一階段先從啟發式學習開始，先讀好教義，最好每天都考一次試，來促進學員通讀。

第二階段自己來演講，演講的內容不能說我學了好多理論，我就背那個條條，這種演講是垃圾。講你在實踐中做了哪些事符合或不符合這個價值觀，只要你自己講，我認為都是合格者，不合格者就是那些不動腦筋混的、喊著口號的。

第三階段就是大辯論，把觀點和故事都講出來。凡是沒有實踐的純理論的東西，就不要讓他上講臺，講純理論性的東西就扣分。演講完了大家就辯論，不一定要擁護我們的文化，我們的文化沒有特殊性，是普適的，都是從別人那兒學來的、抄來的。以客戶為中心，以奮鬥者為本，外籍員工聽得懂，喊擁護的人也未必就是真心真意地擁護。大辯論中有反對的觀點，我認為也是開動了腦筋的，也是有水平的，我們要授予管理老師權力，讓反對者過關，華為允許有反對者。

第四階段，大辯論階段個人觀點展開了，人家好的你吸取了，人家差的你也知道了，然後就是寫論文和答辯。你寫的論文也要是非理論性的，只要是理論性的就是零分。就是要講你的實踐，你實踐了沒有，你實踐的例子是什麼。沒有實踐的，你看別人做了一件事情做得特別好，你從中學到了東西。

基於此，任正非認為，人才培訓不能稀裡糊塗地實踐，必須將實踐貫穿於有效提升能力上，這樣才可能煉出“真經”。

為此，任正非說：“學習實踐，重在領悟，而不是重在過程。規範的學習與認真去實踐相結合。學習和理解已經總結的寶貴經驗，並在實踐中驗證和體會，進而積累和凝結自己的經驗，這才是有價值的實踐。”