當你成為一個小團隊的負責人，你開始有下屬的時候，你便成為了一名“管理者”。

根據管理制度，公司賦予了這個崗位三種權力：法定權力，獎罰權力，強制權力。

法定權力：按照規章制度你有分配任務，指揮員工工作的權力。

獎罰權力：你有表彰和批評員工，決定員工績效，甚至影響員工績效薪酬的權力。

強制權力：在不違背公司制度和法律情況下，你可以制定一些強制性規定，在員工不能勝任工作你有解僱他的權力。

很多新任的管理者一上任，覺得比較爽，可以指揮別人幹活了，有權不用，過期作廢，開始使用自己手中這些權力管理人員和工作。

但是你僅僅使用這些法定權力來管理人員和工作，你僅僅只是一個管理者。

哪怕你分配任務得當，獎罰分明，團隊工作推進順利，那你只是一個合格的管理者。

如果要晉級成為一個“領導者”，具備有極強領導力的管理者，那我們還有多條鴻溝需要跨越。

極強的專業判斷力

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專業判斷力，區別於專業能力。專業能力是解決具體專業問題的能力

專業判斷力是能快速明確處理事情的方向和思路，確保員工的專業能力用在了正確的方向方向上面。

除了高精尖技術行業需要技術大拿做領導，在地產行業如果你的專業技術強過所有下屬，那這是個危險的訊號。

在地產行業這個資金密集型的行業，經營視角是建立專業判斷力的基礎。

地產行業本質上是一門生意，如果拋開生意來談專業就是無根之水，無本之木。

在遵守國家法律的情況，生意的本質與核心是：利潤率，年化自有資金回報率，現金流，股東利益最大化。

“生意人的思維”+“專業人的能力”=極強的專業判斷力

真誠的表露你的無知

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作為領導者，在員工面前，千萬不要不懂裝懂，在解決問題的方向比較明確的情況下，直接在員工面前表露自己的“無知”，能讓員工更有自信的發揮自己的最大能力。

專業，是員工引以為傲的本事，如果你的專業能力總蓋過他，那你的員工拿什麼來在你面前建立自信？

特別在完成任務的過程中儘量只明確方向，提供工具和模板，確定完成時間，儘量忍住不要插手專業細節。

指導也要等過程成果提交，員工主動求助，或者最終成果提交再提意見。

當然，如果你的員工在專業勝任力上有問題，則建議儘早換人。“選擇”大於“培養”。

有時候一句：這事兒我也不太懂，就只能靠你搞定了。這會讓你的員工覺得他非常信任他。

在大方向不跑偏的情況下，管理者收起你的專業，表露你的“無知”，會讓你的團隊成長更加迅速；

“博大”的胸懷，化解“善意”的頂撞

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很多管理者，都會遇到員工當面頂撞的情況。如何化解方顯作為一名管理者的情商。特別是作為部門新上位的負責人，面對昔日的老同事。

部分管理者異常在乎自己的“面子”和“權威”，如果員工的當面頂撞，不管對錯，就進行打擊，報復，開除，對罵，或者私下調低員工績效，這會導致你在員工心目中的形象崩塌。哪怕員工是故意頂撞你的。

如果你確實說錯，或者做錯，員工在會議上當面指出，那麼積極承認錯誤，不僅不會降低你在員工心中的形象，還會大大提高你的威信。

員工認為，領導是會認錯的，他也是普通人，這樣的領導讓人更加放心的追隨。

如果你是對的，而員工只是善意的頂撞，建議用幽默的方式迴應，用來化解團隊氛圍的尷尬。

如果員工是故意頂撞，建議當面終止這個話題，改為和該員工私下交流。摸清對方的看法和想法。再做決定。

一個具有博大胸懷的領導者，會讓你的團隊成員能講真話，敢講真話。這樣可以避免你整日高高在上，出現了問題，你是最後一個知道的，這將是一個非常危險的情況。

面對頂撞“以牙還牙”通常是作為一個領導者極其不自信的表現。

做到：當面一套，背後一套

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當面一套：如果有做的不對的地方，當場批評，或者，當面批評。

背後一套：在對外或者在私下與其他團隊成員面前絕對不說某員工的不是。

這會讓員工清楚的知道，領導對我有意見，是會直接告訴我的，而且我是能夠知道的。而不是從別人口裡知道了領導對我的不滿。這是打造團隊成員安全信任氛圍的關鍵。

同時也明確表態，禁止團隊成員在自己面前投訴對其他團隊成員的不是。一定講究：有矛盾，當面解決。

作者曾經的領導，當別的部門同事在自己面前投訴自己部門女員工的時候，把投訴的人當場批評了一頓：

作為一個男人，有啥不能當面講，還要背後投訴，我把他叫過來，是我們的問題，我們當下批評，及時改正。

“當面一套，背後一套”是作為領導者贏得團隊成員信任的關鍵要素

團隊為戰友情誼，而非家的文化

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作為團隊的領導者，需要跟自己的團隊建立情感連結，而不僅僅是純粹的工作關係，在情況允許的情況下，“個人需求”要大於“工作需求”。

注意，這個情感連結，不是盆友關係，而是戰友情誼。為了團隊某個關鍵節點，領導者可以和團隊成員一起，挑燈夜戰，攻克難關。

在工作之外定期與團隊成員進行團隊活動和生活上的談心，建立情感連結。

但是要杜絕跟某個員工走得太近，這樣會讓其他團隊成員覺得領導會有偏愛。

為什麼是戰友情誼而不是盆友關係？因為這意味著當你不能和我們一起戰鬥，即使我認可你，但你依然不能夠在待在我們的團隊裡。

提倡共同奮鬥的戰友情誼，杜絕純粹情感的家的文化

總結

團隊負責人要跨越從“管理者”到“領導者”的鴻溝，一定要注意，少用“崗位全力”，多用自己的“影響力”；

這樣你才能成為有一群追隨者的“領導者”，而不是有一群員工的“管理者”。