前言

一位剛晉升管理崗的新手，她今年晉升後帶了一個五人的小團隊。

因為剛晉升上來，因此她非常用心，對團隊裡的每個人都很關心。

團隊裡不管誰碰到問題，她都會盡心幫他們處理，有時如果問題緊急，她還會直接動手幫忙解決了。

不僅如此，她還盡力不讓團隊成員加班，基本下班時間一到，團隊成員就都可以走了。

公司是要求每天上交日報的，有的同事因為趕著下班，日報交得急，有時格式有點問題、有時資料有點問題，她會自己留下來加班，幫這些同事一一修改後再提交給公司。

這麼帶團隊半年後，正好趕上公司的半年度考評。

考評前她挺自信的，覺得自己將團隊照顧得這麼好，團隊管理分肯定不會低。

但7月底考評結果出來後，她傻眼了，竟然不及格，特別是下屬反饋這一項得分最低。

她找我時很激動，覺得自己帶的這五個人人品太差了，自己這麼拼死拼活地照顧他們，竟然給自己打這麼低的分數。

事實上，不是這五個人的人品低，而是她“母愛”氾濫的作風，讓團隊成員失去了自我成長的滿足感，自然對她管理水平的直觀感知就不高了。

這就是因為不懂人性造成的管理問題。

那在團隊管理中，還有哪些值得我們留意的人性，以避免踩坑呢？

你可以優先關注以下五點。

01

維持自尊

西方社會心理學的研究發現，與享受美食、性愛、喝酒或拿到薪水相比，我們更喜歡的竟然是提升自己的自尊。

這個研究，跟中國的一句俗語“死要面子活受罪”有著異曲同工之妙，說明無論東方還是西方，自尊都是人打心底想要維持的東西。

因此，一旦自尊受到威脅，人就會產生各種應激反應。

布什曼和鮑邁斯特（Bushman & Baumeister）做過一個實驗。

他們讓大學生志願者分別書寫一段話，之後這些志願者會得到一些諷刺性的評價，比如“這是我所見過的最爛的文章！”。受到諷刺的自願者就會傾向於攻擊這些批評的人，一些高自尊的人甚至會用言語辱罵那些批評他們的人。

既然每個人都會極力維持自己的自尊，那我們在管理中就千萬別對他人採用說教的形式了。

我們之所以對說教反感（哪怕我們知道對方講的道理都是對的），根本原因在於說教這個行為本身就包含了居高臨下的潛臺詞，對我們的自尊形成了威脅。

只要你採用了說教的形式，就會無端激起下屬的反感，有理都會變得無理，你自己也會有好心被當做驢肝肺的鬱悶。

我們在指導下屬時，要更多采用講故事的形式。

故事比說教更能將你的意思傳遞給下屬，而且他還不會有絲毫反感。

為什麼故事會有這麼神奇的作用呢？

因為故事有兩個價值：

1）引發共情

人都有將自己置於他人處境的能力，也就是“移情能力”，因此人在聽故事的時候，會不自覺地把自己代入到故事角色的位置，從而潛意識裡就接受了故事所講的道理。

2）繞過心理防線

每個人心中都有一套天生的心理防禦機制，當聊天的話題切到自己身上，這個防禦機制就會咯噔一下啟動，特別是遇到說教時，這個防禦機制會更強大。

而故事則可以很好地繞過心理防線，當下屬聽到最後覺得跟自己有關時，他已經接受故事裡的道理了。

02

霍桑效應

1924年11月，哈佛大學心理專家梅奧帶領研究小組進駐西屋電氣公司的霍桑工廠。

他們的初衷是探討一系列控制條件（薪水、車間照明度、溼度、休息間隔等）對員工工作表現的影響，試圖找到提高勞動生產率的途徑。

於是他們選取了6名繼電器車間的女工作為觀察物件，在改變照明、休息間隔、工資福利等外部因素後，他們發現這6名女工的生產率有了很大提升。

但詭異的是，他們將同樣的外部因素應用在其它工人身上時（這些工人未被告知參與試驗），勞動生產率並無變化。

為了找到其中的原因，他們在約兩年的時間內找工人談話兩萬餘人次，耐心聽取工人對管理的意見和抱怨，讓他們盡情地宣洩出來。

意料之外的情況發生了，談話後霍桑工廠的工作效率大大提高。

這個實驗裡出現的兩種奇妙現象，就被稱作“霍桑效應”。

霍桑效應為我們揭示了兩個很有趣的人性：

1）只要意識到被外部關注，我們就會刻意改變一些行為

當6名女工被抽選出來成為一組時，她們就意識到自己是特別的，是受到關注的。

這種被需要、被關注的感覺，會讓她們加倍努力工作，以證明自己是優秀的，外部環境因素的影響幾乎都被忽略了。

因此，我們在做管理時，不能讓下屬或團隊成員覺得自己沒有被關注到，而是要透過一定的言行讓他們意識到你很關注和在意他們。

這麼做之後，即使你沒空看他們的具體工作內容，他們也會工作得不錯。

2）宣洩後，人的工作效率更高

個體的情緒透過吐槽抱怨等得到發洩後，工作效率能夠極大地提高。這也是為何霍桑效應有時又被稱作“宣洩效應”的原因。

因此，我們在做管理時，不能壓制著不讓下屬或團隊成員說話，這樣只會讓他們的工作效率越來越低。

恰恰相反的是，我們要創造一些渠道，讓員工將不滿、牢騷、抱怨適時發洩出來，像華為用於讓員工吐槽、投訴的“心聲社群”就是一個很好的管理實踐。

03

不珍惜輕易得到的

我兒子剛上幼兒園小班時，第一個月就拿了一張“禮儀小標兵”的獎狀回來。

這可把全家樂壞了，一家人圍著獎狀，將短短兩行字唸了又念，恨不得將每個字都給背下來。

第二天，孩子媽正準備跟小區裡的其他家長顯擺呢，卻發現個個小朋友都有獎狀，有的是“陽光寶貝”、有的是“做操小能手”。

回來一說，大家立馬覺得這個“禮儀小標兵”的獎狀看起來沒啥吸引力了。

後來，小傢伙隔三差五地就往家裡帶各種獎狀，比如“文明小天使”、“投籃小能手”、“最有潛力選手”等等。

一年多下來，家裡幫他收藏的幼兒園獎狀超過了20張，我們都麻木了。

小傢伙自己也不當回事，每次都是留在書包裡，從不主動拿出來，等我們收拾書包翻出一張獎狀時，問他“又拿獎狀啦？”，他才一臉淡然地回覆“是呀”。

但有一次就不同了，小傢伙一回家就吵吵嚷嚷地要我們看他手裡拽著的一張畫，上面畫了一個大章魚，線條歪歪扭扭的，顏色也是五花八門，還一定要我們給他貼起來。

原來這是他在繪畫班上塗了20多分鐘才畫好的一張畫，雖然畫風非常“抽象”，但他自己卻愛惜得不得了。

為何我兒子會對幼兒園的獎狀毫不珍惜，卻將自己塗得一塌糊塗的一張畫當個寶呢？

原因是人不珍惜輕易得到的東西，對努力後得到的反而會更珍惜。

幼兒園的獎狀沒付出任何努力就得到了，就連他很不喜歡、一上課就跟木樁似的站著不動的籃球班，結束時都給他發了一張“投籃小能手”的獎狀，他自然就不會將獎狀當一回事了。

因此，在管理中我們表揚和獎勵別人時，要避開下面兩個誤區：

1）不能氾濫

儘量不要將獎勵做成普天同照獎，人人都有的獎勵跟沒獎勵幾乎就沒啥區別了。

跟給每個人都發10000元相比，只給一人發6000元、其他人發2000元，拿到6000元的這個人感受到的激勵感反而會更強，雖然他少拿了4000元。

2）不能輕而易舉

表揚和獎勵不能輕而易舉地給，一定要是對方付出了努力或取得了成果後再給，否則表揚和獎勵就失去該有的作用了。

04

偏好自主行動

我媽是一個又犟又保守的人。

但怎麼講她都不願意用，嫌麻煩。

於是只能不了了之。

後來沒隔多久，我家小孩出生了，外婆經常會拍小孩影片給老家的親朋好友發回去，而她只能電話說“小孩可好玩了”，別人讓她發個照片都沒辦法。

這個著名的理論，是美國心理學家德西（Deci Edward L.）和瑞安（Ryan Richard M.）在20世紀80年代提出的，它認為：

個體有一種天性，想憑自己的意願來行動，做一件事是因為想做，而不是不得不做。

也就是說，我們做一件事情，如果不是出於自己的意願，而是受到外界壓力不得不做的時候，我們就會缺乏內在動機，很難有動力用心去做或長期堅持。

因此，在往下佈置任務時，如果你想下屬或團隊成員更積極、更有主觀能動性，就要營造出一種是他自己主動想做而不是你逼迫去做的氛圍。

我給你舉兩個具體的做法參考下：

1）引導對方自己得出結論

比如，你想安排新婚不久的女同事出一趟遠差。

這樣對方就會覺得這個出差是自己想去的，而不是你逼迫的了。

2）給對方選擇權

如果在佈置任務時有一定的調配空間，你還可以將幾個人一起叫過來，讓他們自己選擇各自想做的任務。

這麼做，他們會覺得任務是自己想做的，而不是你硬性分派的。

05

厭惡失去

問你一個小問題：

如果用拋硬幣來打賭。背面的話，你會輸掉1000元，正面的話，你會贏得1500元。你會跟我玩這個遊戲嗎？

儘管這個遊戲對你是更有利的，因為你贏了之後的收益鐵定比你可能遭受的虧損小，但你還是很可能會拒絕這個遊戲，而且大多數人都會拒絕。

這是為什麼呢？

因為對大多數人來說，失去1000元的恐懼遠比得到1500元的期待更強烈。

這就是人類在進化中形成的又一個天性：“害怕失去已有的”更甚於“期待得到更多的”。因為將各種威脅當成“危”而不是“機”的有機體，存活和繁殖的機率更大。

諾貝爾經濟學獎獲得者丹尼爾·卡尼曼和他的研究夥伴阿莫斯·特沃斯基將觀察到的這種現象，稱之為“損失厭惡”。

因此，在管理上，我們如果想讓下屬或團隊成員迸發出更強的動力，強調會失去什麼有時比憧憬得到什麼更有效果。

比如激勵下屬完成本月的KPI，有兩種不同的做法：

① 告訴他，這個月KPI完成的話會獎勵5000元。

② 將5000元先發給他，再告訴他如果月底KPI沒完成的話會罰5000元。

第二種做法的激勵效果會遠遠好過第一種，你有興趣可以嘗試下。

這種利用“損失厭惡”來驅動他人的做法，你還可以用在更多場合裡。比如：

① 你可以讓對方先交500元，告訴他完不成本月任務的話就扣除，完成得好的話額外有獎勵。

這個做法，我們YouCore廣泛應用在每個月的契約金運動打卡，以及訓練營和私教跟進中。

效果特別好，目標達成率至少能提高到90%。

這種說法，比你跟對方許諾創業成功可以賺多少錢，更能打動對方。

06

小結

管理的物件是人。

如果你能透徹地認知種種的人性，並善加運用的話，哪怕你沒聽過任何商學院的課、沒看過任何管理書籍，你的管理水平也一定不會低。

反之，如果你對人性認知不清，你刷再多商學院的課、看再多管理的書籍，管理水平也高不了，甚至會因為不同管理理論的生搬硬套、張冠李戴將團隊帶得更差。

不少小微企業的老闆，上了商學院的課後，興沖沖地回來公司盲目推行所謂的科學管理，反而將公司搞垮的例子比比皆是，核心的原因就是沒認清什麼樣的管理方法適用於怎樣的人性。

這篇文章裡，我給你舉了五種在管理中經常被加以利用的人性：

1、維持自尊

2、霍桑效應（被關注後會刻意改變、宣洩後工作效率更高）

3、不珍惜輕易得到的

4、偏好自主行動

5、厭惡失去

更多的人性及運用，我以後再一一跟你分享。