加薪和提拔

剛剛說的是精力上對人的投入，還有一個隱性的投入容易被忽視，就是對「制度」的投入。

創業公司開始時候通常是草臺班子，隨著員工人數的增多，制度也是遇到問題就去改，沒遇到問題就不會有人想到去完善，總覺得公司業務發展得好好的，為什麼不投入全部精力在業務上？

制度這個東西在肉眼上並不是生產必要環節，也沒有可量化的結果可體現，所以非常容易被忽略。

合夥人之間清晰的制度是老闆和老闆之間的生死線，而給員工規定的制度則是老闆跟員工的生死線，我們以「升職加薪」的相關制度為例。

從員工視角來說，他在這家公司工作，最重要的多數情況下就是薪水、提升空間和工作環境，所以「加薪」和「提拔」的相關制度是管理制度理所當然的重點，你必須讓員工看到一條清晰的、向上的線，他們才會知道怎麼做才能達到這一目標。

如果這個東西是模糊的，就容易讓人在工作時沒有盼頭，做著做著就懈怠了，留下來的也是那些不想升職加薪的，這樣的團隊怎麼會有好的結果？

去一個陌生的地方時，我們總覺得回程比去的時候要快，就是這個道理，因為回程你開了一會兒就知道還有多久就能到了，有了盼頭就不慌，而去的時候你會不斷產生「怎麼還沒到」的心理——明明快到了心裡也沒底，於是就容易焦慮。

比如現在沒有這套東西，你是一個創業公司的老闆，員工來找你，認為自己的薪酬該提一提了，你怎麼做？

有些老闆發現這個員工不可或缺，能力又被低估，會選擇偷偷給他一個人加，這樣既安撫了他，又不會對公司整體成本造成影響。

可問題是，儘管你千叮嚀萬囑咐不要將此事宣揚出去，但同事們總是會在短期內就知道這件事，並對公司產生不好的影響——每個人都認為公司文化就是「會哭的孩子有奶吃」。

所以無論是加薪還是提拔，你都必須有一套公開、具體、透明、可量化，以及可以擺得上臺面的規則，以便在員工找你的時候可以推脫到規則和共同決策的團隊上去。

要確保獎和懲都是嚴格對應，無人可以例外——你沒有升職加薪就是沒有達到這些公開的槓槓，就是自己能力不行——這樣才能讓人心服口服，也不容易在團隊裡滋生出不滿的情緒，影響士氣。

裁員

有加薪提拔自然就有降薪裁員，每一家公司都會有起落，就算只有起沒有落（事實不可能），員工也需要迭代，有些是崗位不匹配了，有些是業務線調整了，有些是單純的有更高性價比的替代了等等，這是隨著公司的發展必然會出現的。

裁員這件事聽起來似乎很簡單，但很多老闆在對員工進行最佳化時是有很大心理包袱的，這個只有自己在那個位子上才能感受得到。

比如還是老闆 A 以及他的合夥人，有些是他們自己親手招進來，甚至是挖來的員工，由於業務線調整，考慮到公司的整體成本不得不辭退，就很難開口，我想作為一個正常人都會有這樣的愧疚心情——對方之前很可能是放棄了另一份工作機會過來的，你總歸是會不好意思。

但越是這個時候就越是要保持頭腦清醒。

有句著名的話，叫「慈不掌兵」，這不是說老闆就不能有好心，而是一個想要在市場競爭中勝出的老闆首先就必須是足夠理性的，如果招人進來是在那個時候對公司最好的決定而不是因為私人感情，那麼辭退當然也應該是看是否是當下對公司最好的決定而不能看私人感情。如果來和去都做到對等，心理包袱自然就會少很多。

當然，裁也不是直接去財務結錢就好了，還是要做好安撫工作。很多公司的裁員行為會招致員工的怨恨，這就容易生出意想不到的事端來，例如公司裡最優秀的員工很可能是他的好朋友，這種情況你不一定能掌握，於是這種「枕邊風」就不可不防。

所以無論他們的工作是否達到了你（指老闆）的預期，都要記得感謝他們的貢獻——不管他們是普通員工還是高管，把他們招進來又沒能讓他們持續發揮出自己的全部潛能是你的錯誤，是你差勁而不是被解僱的員工差勁。

這一點不僅要在口頭上承認，更要在公開場合維護他們的聲譽。