各位好，今天我們繼續講張勇創辦海底撈的創業路，熟悉創投的人都知道。企業做到一定階段就會遇到瓶頸，我其實能理解張勇，一個做大事的人，是要在某些方面殺伐決斷的，就拿海底撈的股權結構來說，4個人每人25%，這是一個最最最糟糕的股權結構，沒有之一。因為這就意味著，以後你只能商量著來，不可能有主要負責人，甚至最後你投票決定都沒用，兩對夫妻，各佔50%，這必然成為後來海底撈的最大掣肘。如果要想做大，就必須當斷則斷。必須要有大股東出現，也必須有大股東成為經理人。而既然張勇在這裡面說了算，那麼自然他也就成為了唯一的人選。所以並不是因為利益糾葛，只是因為經營理念。
張勇在早期創業海底撈的時候，也是在口味上下過功夫的，看了很多書，做了很多實驗，但他最後發現口味這個東西不是很靠譜。所謂眾口難調，你知道他喜歡什麼？而且麻辣火鍋，最後其實就是麻辣，沒什麼其他的味道了。所以他覺得要想勝出，就得在軟體上下功夫，比如裝修和服務上。這招一出果然靈驗，海底撈開始憑藉巨大的服務優勢，拉開與對手的差距。既然嚐到了甜頭，那就要在正確的道路上做到極致，用海底撈的話說，要把服務做到變態，這就變成了他的名片，變成了他的核心競爭力。
人都是很奇怪的動物，如果你對他獻殷勤，反而會激發他的防禦心裡，認為你不懷好意。只有在你無意識的獻殷勤的時候，他才會認為是好意。所以張勇就覺得這種殷勤必須來自於服務員層面的主動行為，而不能是由店裡做出的。否則會讓顧客感覺不舒服。張勇這個人的性格是脾氣暴躁的。甚至不講情面，這點從他清除施永巨集就能看出。他時常是翻臉比翻書還快。有一次他跟員工吃飯，本來有說有笑。結果一個員工有一口飯不小心調到了地上，然後這個員工竟然無動於衷，張勇忍不了了，過去把掉在地上的飯撿起來，還自己吃了。然後一把把那個員工沒吃完的飯給抄走了。
還有一次，高管郊遊，那個副總楊小麗看到路邊的花很好看摘了一朵，結果張勇又翻臉了，一點面子都不給。這地長朵花容易嗎？你這人素質怎麼這麼低？一下就把這位唯一的副總給罵哭了。弄得大家的旅途都很不高興。張勇罵楊小麗罵的太多了，但他也有恃無恐，因為楊小麗比較好哄，只要他就覺得罵的有點過了，就給楊小麗買一箱冰淇淋，跟哄孩子似的。問題就解決了。
一些幹部也反應問題，說張勇這種罵人的方式他們很受不了，經常當著員工批評我們，這讓我們還怎麼樹立威信。有時候感覺很是委屈。但似乎他這狗脾氣改不了，底下人也是無可奈何。他們說我們的優點就是願意捱罵，缺點是不會辯解。因為海底撈有一個深層次的文化，大家也都知道，那就是罵你說明重視你，罵你你才能進步，說白了這還是作坊式的師傅帶徒弟的工作方式有關。還是嚴師出高徒那一套。所以這東西只能是出精品，卻不能大規模複製人才。
張勇覺得自己雖然脾氣大，但還是善良的。他也能幫助員工解決實際困難，比如管採購的楊濱，當時家裡比較困難，自己的生意不好，因為跟張勇是朋友，所以主動要求加入海底撈，張勇二話不說就同意了。2002年張勇還在縣城給他買了房子。楊濱說，你如果沒有接受過這些恩惠，你是體會不到這是一個怎樣的負擔。所以他真的把海底撈的事當成自己的事，並信誓旦旦保證，他手下的採購，百分百忠誠可靠。而實際上張勇也對得起這些採購，他們普通採購的收入基本上都趕上店長了。一個農村孩子，幹到這個份上不容易，如果貪汙的話，確實風險和成本都太大了。
這本書的最後，作者還把海底撈的經驗擴散到各行各業，各色人等，比如在IT行業，大家就若有所思，之前那種調查問卷的方式，其實得到的滿意度以及使用者需求往往並不真實，而海底撈這種主觀上的判斷需求和主動的服務反饋，要比調查問卷的結果精確許多。所以有的時候，你要盯住的是客戶的行為，而不是他隨便在紙上畫出的幾個對勾。這個啟發對於很多IT產品經理也很有啟發。你的產品是不是解決了使用者痛點，不是取決於你的設想和使用者滿意度調查，而是他的使用頻率，你吹的再牛逼，他就是不用你的產品也沒個卵用。
另外，海底撈的一線服務員人人都能創新，很多發明創造都是一線員工提供的。而在IT 公司，這些產品經理這些程式設計師，有沒有這個主動的思維能力，值得思考。是差不多就行了，還是主動的替使用者解決問題，說白了你自己是不是你產品的使用者？很多產品開發出來，連開發人員自己都不用，這就有點太扯了。所以，當一個開發人員，具備了海底撈這種主動服務的精神，擁有了許可權，主動開始思考的時候，你的產品也就不可能差到哪去？但問題是，現在有多少公司，有這種機制呢？大多數都是老闆想做，所以才推動，而有多少公司是員工想做老闆支援的呢？張小龍的微信是一個，這是他主動跟馬化騰要求，說我做做試試看。其他公司還有嗎？這是創新的土壤，有這個土壤，不一定就能創新成功，但沒這個土壤，創新一定不會成功。
所以，綜合來看，海底撈告訴我們的故事，其實歸納起來就四個字，主動工作，然後圍繞主動工作，展開了探討。如何讓員工主動工作，如何調動大家的積極性。顯然海底撈的探索是成功的， 積極性跟願景、許可權和心情有關，下一個邏輯就是如何保護他的積極性，而降低權力濫用的風險，這個就需要引入監督，而監督的人必須要做到更加專業，道德上也必須更加安全可靠才行。
所以現在有一種哲學，創新是玩出來的，創新就是浪費出來的。比如Facebook的實驗室，從來都是開放的，想做實驗的隨時可以用，而他們的員工也是自由散漫的，甚至沒有任何生活負擔的。為什麼這麼寬鬆，就是要讓大家愉快的玩耍，只有玩的開森了，才會迸發不一樣的想法。而精神壓抑是不可能有心情創新的。90年代全球都在學日本式管理，但2000年之後，日本式管理完敗給美國式創新，你把人限制的太死，看似得到了績效，但卻失去了未來。牛逼的業務一定是高附加值的，高利潤的，別人無法模仿的，可以任性漲價的。而不是成本最低的，品質最好的。物美價廉這個事，已經隨著諾基亞被蘋果打死，而徹底煙消雲散了。
解放一個企業的生產力，就要先從解放企業勞動者的創造力開始。但始終別忘了，這本書的書名叫做海底撈你學不會，我們講了這麼多海底撈的內幕，以及做法。但仔細想想，這個跟麥當勞還真是截然不同，麥當勞的連鎖靠的是統一的標準化，而海底撈則靠的是人治，更強調的是主觀能動性，如果你培養不出一個帥才，還就真的開不了這個店。
所以，這就是這本書的初衷，純科學的東西，你是可以複製的，可以學習的。但科學加上藝術，或者乾脆偏向了藝術，那麼更重要的就是要結合自己的情況而悟道了，恐怕並不是簡單學習就能達到的。而海底撈的管理和文化，都是建立在這種人帶人的藝術之上，這也是他的門檻所在。你要完全複製他，你首先得成為張勇才行，你成為了張勇，才會有楊小麗，才會有袁華強和林憶這些骨幹。所以從這個角度看，大家學習複製就不必了，多想想我們書中提到的道理，琢麼一下自己的實際情況，儘快悟道才是當務之急，而如果去盲目複製抄襲海底撈的經驗，很可能會東施效顰。
這就是海底撈的故事，不知道您領悟了多少，最後我們用彼得德魯克對於管理的理解結尾，他說管理就是實踐的藝術，什麼叫實踐的藝術，就是行動永遠在知識前面，管理是幹出來的，管理不是可以簡單複製的。感謝大家支援，明天我們開始新的學習。