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我們知道，管理一家公司，有兩個最重要的權力，一個是人事權，一個是財權：管人和管錢。

京東在2004年做電商的時候，總共是36個人，截止2015年京東員工數已經超過了10萬人，還有數萬名鄉村推廣員。

那麼劉強東是如何管理這麼多員工呢?這就不得不提京東內部的幾張管理表格了。

1、第一張表格：能力價值觀體系

京東的用人原則很簡單，就是價值觀第一，能力第二。所以京東就根據能力高低和價值觀的匹配度把員工分為了五類：

第一類是廢鐵，也就是業績和績效很一般，價值觀得分又很低的員工。這類員工在招聘時就會直接棄用，要不然沒有任何的業績，價值觀還跟公司不相符。

當然，在劉強東看來，價值觀沒有得分的高低之分，但你要對每個員工進行價值觀匹配度的考核，比如說通過問卷測試以及日常行為的觀察來判斷員工和公司價值觀的匹配度有多高。

如果一個人價值觀和公司不匹配的話，京東是從來不會用的，而能力，則是放在第二位進行考核。

第二類是鐵，價值觀和公司非常匹配，但能力一般。這樣的員工京東會給他們一次轉崗或者培訓的機會。

比如員工剛進去是做採銷的，業績一直上不去，那就跟員工交流，讓他們有機會轉到別的部門，如果轉崗後績效仍然達不到要求的話，公司就會把它請走。

因為公司不是慈善機構，也要面臨著生存壓力。

第三類是鋼，他們的能力和價值觀大部分都在90分左右。他們是公司核心的員工主體，基本上佔到公司員工的80%。

第四類是金子，這部分員工能力非常強，價值觀和公司的匹配度也特別高。一般來說，佔到20%是比較穩定的結構，當然不一定是管理人員，也可能是技術。

最後一類是鐵鏽，能力非常強，但價值觀跟你不匹配。這類員工最難對待，各個老闆都不太好定奪。

京東在第一時間要幹掉的就是鐵鏽，他們比廢鐵還糟糕，因為鐵鏽有腐蝕性，能力又強。如果有一天他對公司進行破壞，會造成極大的影響力和殺傷力。

當然這型別員工能力強，隱藏性也很強，一開始可能很難發現他和公司之間有什麼重大分歧，但不管他們工作一年、兩年還是更久，也不管公司業績有多大的損失，京東只要發現了，寧願職位空著，寧願這一塊不做，也不留他們一分鐘。

所以每一年京東會對公司副總監以上的所有管理者進行一次360度的考核，一方面把連續4個季度的業績拿出來評分，另一方面對他的同級，上級和所有的下屬進行360度訪談，進行無記名打分投票。

如果價值觀得分偏低的，京東核實事實後就會立即清除。

2、第二張表格：ABC原則

什麼叫ABC呢？說白了就是兩級人事權和HR參與監督。

首先京東會按照級別來設定人事權，級別C彙報B，B彙報A，然後C的加薪、辭退、獎金、股權等等都由A和B來決定。

也就是說，如果要對C提名，必須是A和B一起提名才有效，A沒有跳過B給C加薪和升職的權利。

比如說劉強東只能管公司副Quattroporte，招聘一個總監都不需要經過他面試，至於升職、加薪、授權包括辭退等他就更不需要知道了。

這樣做公司的單一管理者就不會掌握某一下屬的生殺大全了。

其次，HR會在一旁進行監督，看管理者的決定是否符合公司的價值觀和普遍人事的政策。

可以說，ABC原則就是管人怎麼管?誰管誰?怎麼一個管法?這樣一來呢，就算京東每個工作日的支出高達數億，劉強東也只需要在兩三張表格上簽字就行。

▲京東管理倒金三角

3、第三張表格：8120原則

這張表格是管人用的，它的用意主要有兩方面：

·首先，一箇中高層管理者可以管的最佳人數是8-12個人，如果低於8個人就合併，高於12個人再考慮設立第二個管理者。

這麼做，是為了讓中高層能夠有足夠的時間思考戰略，同時也不會很閒。要知道，在京東絕不允許出現1個人管理2個人的結構。

對於公司最底層的管理人員，比如主管，則要求被管理的最低人數不能低於20個，甚至有時50-80人都是可以的。

基層員工的業務比較單一，管理起來相對簡單一些，而且把底層管理儘可能的減少能夠避免公司人浮於事，出現官太多，人太少的現象。

▲京東4s人才觀

4、第四張表格：2N原則

2N原則，其實就是說在京東有兩件事情是員工不可以做的。

一件是管理者不可以帶很多原單位同事到公司，最多隻能帶一個人，如果多了，必須分散到其他部門去。

另一件是所有管理者必須找到可以替代自己的、公司認可的人員，如果第一年找不到，那第二年的新業務和加薪就都沒有了，要是兩年之內還是找不到的話，公司會直接請走。

在這裡，第一個原則是為了避免公司內部拉幫結派，影響整體發展;第二個則是為了確保公司有備選的骨幹精英，不會因為一個高官的離職就讓業務全部癱瘓。

可以說，在京東沒有誰是絕對安全的，就連劉強東也不例外。

說到底呢，是希望大家明白一點，一家公司失敗了絕對不只是因為錢的問題，更多的是團隊問題，所以在公司還健康發展的時候，就一定要找到團隊中存在的問題，然後再去填補漏缺，讓組織越來越強大。