華為獲得成功的重要原因之一就是華為有著完善的目標管理法。任正非深知目標是一切管理的基礎，而管理的最終目的是高效率地實現目標。當然，最重要的是小目標服從大目標、個人目標服從整體目標、短期目標服從長期目標，這樣，目標之間互為助力，才成就了華為的登頂之路；反之，欲速則不達，無論對個人還是對企業的發展都有害無益。

每一個企業經營的總目標都應該是企業價值的增長、利潤的增長、企業經營規模的增長。企業所有活動的展開、進行，都是為了達到這個總目標。

華為初創階段的管理方式受任正非個人英雄主義的性格影響較大：任正非關於理想的召喚和引領、經典的具有煽動性的激情口號和語錄、運動式的內部自我批評的交流方式等，共同構成了華為早期最有效的激勵方式。華為產品很快佔領了國內市場，把外國電信裝置製造商擠出了中國。

2002年，華為內外部矛盾聚集，任正非感覺自己對公司的管理有點力不從心。於是在2004年，任正非請美國顧問公司為其設計公司組織結構。美國顧問公司提出要建立執行管理團隊（Executive Management Team，EMT），任正非不願做EMT的主席，最後決定由八位最高管理層成員輪流執政，每人任期半年，這就是輪值主席制度。經過兩個迴圈，演變為如今的輪值CEO制度。

華為的輪值CEO制度，是指每個輪值者在其輪值期間，承擔公司最高行政首長的職務，從公司全域性的高度出發，擔負起公司的戰略部署、制度建設等重任，同時需要準備各種高層會議，保證各種決議得到擁護執行。他們將日常經營決策的權力下放給各個區域，以推動市場拓展的正常進行。這不但鍛鍊了輪值者，也平衡了各方面的矛盾，把公司帶入全域性利益的平衡，使公司得以健康發展。

輪值制度比起將成敗繫於一人的固定CEO制度更具優勢，每個輪值CEO都能充分發揮其主觀能動性，全力引導公司前行，而且輪值制度可以及時發現偏差，避免問題的累積。

如今，人們經常用“網際網路思維”來談論企業管理，任正非對此有冷靜而精闢的見解，他說：“華為需要透過網際網路思維，將自己內部的電子平臺結構調整好，簡化流程，提高效率源。”“愛立信管理一萬人，而我們是三萬人，多出兩萬人就多了30億美元的消耗。如果我們透過管理改進，用網際網路的精神改變內部的電子管理，實現與客戶、供應商的互聯互通，這兩年就可以節約出兩萬人去上‘戰場’，改善為客戶的服務。我們改革就是堅持端到端。網際網路時代被認為是網路公司的時代，有可能是一種誤解，因為真正的網際網路時代是透過網路支援和改變實業。”

華為就是這樣應變而變，不斷革新，每一項工作都必須為達到總目標，有利於或促成公司價值、利潤的增長而展開。