（1）形成激勵

當目標成為組織的每個層次、每個部門和每個成員自己未來時期內欲達成的一種結果，且實現的可能性相當大時，目標就成為組織成員的內在激勵。特別當這種結果實現且組織還有相應的報酬時，目標的激勵效用就更大。

（2）有效管理

目標管理方式的實施可以切切實實地提高組織管理的效率。目標管理方式較之計劃管理方式在推進組織工作進展、保證組織最終目標完成方面更勝一籌。

因為目標管理是一種結果式管理，而不僅僅是一種計劃的活動式工作。這種管理迫使組織的每一層次、每個部門及每個成員首先考慮目標的實現，盡力完成目標，因為這些目標是組織總目標的分解，故當組織的每個層次、每個部門及每個成員的目標完成時，組織的總目標也就實現了。

（3）明確任務

目標管理的另一個優點就是使組織各級主管及成員都明確組織的總目標、組織的結構體系、組織的分工與合作，以及各自的任務。

這些方面職責的明確使得主管人員知道，為了完成目標，必須給予下級相應的權利，而不是大權獨攬、小權也不分散。另外，許多著手實施目標管理方式的公司或其他組織，它們通常在目標管理實施的過程中會發現組織體系存在的缺陷，這可以幫助組織對自己的體系進行改造。

（4）控制有效

目標管理方式本身也是一種控制的方式，即透過目標分解後的實現，最終保證組織總目標實現的過程就是一種結果控制的方式。

目標管理並不是目標分解下去便沒有事了，事實上組織高層在目標管理過程中要經常檢查、對比目標，進行評比，看誰做得好，如果有偏差就及時糾正。從另一個方面來看，一個組織如果有一套明確的、可考核的目標體系，其本身就是進行監督控制的最好依據。

目標管理對現代績效管理思想的影響

目標管理為現代績效管理帶來自我管理思想

大力倡導目標管理的德魯克認為，員工是願意負責的，是願意在工作中發揮自己的聰明才智和創造力的。目標管理的主旨在於用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”，使管理者和員工能夠控制自己的成績。這種自我控制可以成為更強烈的動力，推動員工儘自己最大的力量把工作做好，而不僅僅是“過得去”就行了。

現代績效管理借鑑了目標管理中自我管理思想，透過事前溝通、事中調控、事後考核等一系列工作，讓每一個人都自覺動起來，自總經理到基層員工，就像齒輪一樣，實現自我計劃、自我執行、自我確認和自我調整的“自我管理”的最高境界。這樣，既實現了據此可以進行科學考核的績效標準，又實施了真正的動態績效管理。

員工參與管理為現代績效管理思想在企業成功運作提供支援

目標管理強調參與式的目標設定，這些目標是明確的、可檢驗的和可衡量的。目標管理強調把組織的整體目標轉化為組織單位和員工個人的具體目標，在這個轉化的過程中，組織的總體目標是逐層分解的，由組織總體目標先轉化為分公司目標，再轉化為部門目標，最後到員工個體目標。

所以，目標管理體制不是由上而下制定的，也不是由下而上制定的，而是一個各層次目標相銜接的目標層次。對個體員工來說，目標管理提出明確的個體績效目標。

如果所有人都實現了自己的目標，那麼他們單位的目標就能實現，組織的總體目標也就成為現實。因此，每個人都可以為他所在單位的績效做出明確而具體的貢獻。

這種員工參與式的管理理念不僅提高了員工的積極性，同時也使制定的目標更具操作性。現代績效管理思想引入了員工參與管理，尤其是關鍵績效指標考核法。在關鍵績效指標考核法的目標設定過程中，各個層次的管理者和員工共同制定關鍵業績指標。

關鍵績效指標考核法認為，透過員工與管理者在關鍵績效指標上達成的承諾，他們之間可以在工作期望、工作表現和未來發展等方面進行良好溝通。

目標管理的系統思想使績效管理能自我發展、自我提高

目標管理吸收了系統論的精華，強調企業的目標管理要具有集合性、層次性和相關性。集合性是指系統至少由兩個或兩個以上的子系統構成，目標管理包括目標的制定、目標的實施和目標成果的考核。層次性使得目標管理在目標結構上具有層次性，包括組織目標、部門目標和個人目標三個層次。

相關性是指系統各要素之間相互依存、相互制約的關係，目標管理突出制定目標、實施目標和考核成果之間的相互關係，考核成果的結果經過反饋後為下一個週期的目標制定提供依據，目標的制定同時也為考核提供了一個標準。

平衡計分卡克服了傳統績效考核方法單純利用財務指標進行績效考核的侷限，從財務、客戶、內部流程、學習與發展四個方面來反映企業的整體績效。

就平衡計分卡的實際設計理念而言，它引入了目標管理的系統論思想，財務、客戶、內部流程、學習與發展四個方面之間相互聯絡，構成了一個整體績效指標體系。同時，不同層次的管理者和員工根據自身工作的不同獲得了不同的指標，在績效指標上又具有層次性。

全書圍繞9大獨創模式予以詳細闡述，全面解決企業績效難題，充分挖掘人才潛力。其模式已在上萬家企業落地實踐，讓30萬學員從中受益。