有朋友希望我講一講OKR，加之國內不少企業也在推OKR——基本上是失敗的，這讓我對OKR更加重視起來。此外，國內對OKR的闡述與落地執行方面，魚目混珠，存在大量地誤讀或強行解讀，於是，我想擼起袖子，寫寫看。

本文試圖去回答以下幾個問題：

OKR是什麼？——構成要素，解決什麼問題以及為什麼我說它是目標管理的自覺與創新如何實施OKR？——需不需要？怎麼做？如何匯入實施（工具模板等）OKR資訊平臺——以betterworks等為例其他探討——應用思考的起點

01 OKR是什麼？

不囉嗦，開局一張圖

▲OKR的構成要素

▎構成要素

OKR（Objectives and Key Results，目標與關鍵結果），也叫目標和關鍵結果法。OKR的要素是什麼：目標和關鍵結果。

這麼直接真的好嗎？OKR之父格魯夫同志的原話是：”這是一個非常非常簡單的系統。”他說的這句話發生在1971年，你品，你細品。

▲《這就是OKR》，約翰杜爾的經典示例

我們可能更熟悉的是約翰. 杜爾（John Doerr），中信也出版了他的著作《這就是OKR》，他是OKR的積極倡導者，除進一步發揚光大格魯夫的遺志，將CFR引入OKR，是OKR的集大成者（把矽谷大佬們忽悠了個遍，頗有幾分配六國相印的感覺，可人家搞得OKR真得有效啊，不服不行），在我看來，格魯夫類似是風清揚，杜爾是令狐沖。

少廢話，我們來簡約而不簡單的OKR：

目標，即回答“要做什麼，不做什麼”

可以理解為：如何制定正確的目標，比如目標從何而來、目標的優先順序以及目標的類別（承諾型目標和挑戰型目標）。

目標從何而來：就企業而言，一般情況下，主要分為公司級、部門級和個人三個層級的目標，那三個層級的目標從何而來？通常我們從公司的使命、願景出發，用平衡計分卡BSC和KPI相結合的方式來搞，此為OKR與BSC、KPI的融合。而非外面大放厥詞的顛覆，他們大多無實事求是之意，有譁眾取寵之心。目標的優先順序：OKR明確強調聚焦，它的目標（不論是公司、部門還是個人）均要求少而精（一般OKR不超過5個，每個O對應的KR應是2-5個），聚焦優先事項。其實KPI也是聚焦思維，抓主要矛盾，不要搞涇渭分明的那一套，厚此薄彼，踩一個，捧一個,naive。目標的類別：明確承諾型目標和挑戰型目標。你承諾的，你要做到。你挑戰的，可以發揮主觀能動性去試試。雖然有很多（並未推行OKR的）公司的指標也有“基準值、目標值或挑戰值”等，有是有，不明顯，OKR以其簡潔的結構，鼓勵團隊、個人去發揮出來。

關鍵結果，即回答“如何達到，且可以衡量”

可以理解為：（達到目標的）實現路徑是什麼，同時又是可以衡量的。

實現路徑：大致可以從策略（驅動因素分析）和目標維度（金字塔結構分析）和任務（時限、里程碑等）來考量實現路徑，具體用哪個，怎麼用，看實際的需要。可以衡量：不可被衡量，不可驗證，目標便失去價值和意義。一般而言，從兩個角度去考慮是否滿足可衡量，即基於價值和符合SMART原則。基於價值，而非基於任務或方法，時刻牢記“我的工作能給團隊、公司帶來什麼價值，做出什麼貢獻”，而非僅僅是完成任務或是沉迷於花裡胡哨的方法無法自拔。

▲衡量價值的標準，《OKR使用手冊》

符合SMART原則，喬治.多蘭的SMART原則就不多說了，直接看圖。

▲SMART原則

以上，是OKR的基本構成要素，但正如上面提到的杜爾，未止步於此。

→CFR的引入（仍屬於構成要素）

CFR，是對話（Conversation）、反饋（Feedback）和認可（Recognition）的縮寫。杜爾同志認為，OKR與CFR是互相促進的，CFR能激發OKR，並將其送入正確的軌道。

大家估計看著眼熟，和常規看到績效PDCA裡面的績效跟蹤與輔導有點像，確實是這麼回事兒，我們也可以將其理解為OKR配套的新玩法。

為什麼要將CFR引入呢？持續性的績效管理！沒錯兒，還是抽象了點，我的理解是：

反思的產物。反思什麼？OKR聚焦在目標與關鍵結果，重結果而非過程，如何升級過程管理，勢必需要變革影響目標和結果的“互動”方式，就像球場上球員之間的互動或是場下那些蜜汁互動（有效就好），於是強調互動、溝通的CFR水到渠成加入了OKR的家庭。持續性，更多強調過程與結果的統一，而非單純是目標和結果。“分手”的產物。誰和誰分手?OKR的評估與考核、薪酬分手。儘管我們一直在談評估、考核、激勵，可現實是不少人談評估色變，談考核色變，心想MD又想著搞事情扣錢了，將OKR評估與考核、薪酬分開，也是為了統一戰線，將注意力聚焦在目標和結果達成，而非利益的赤裸裸博弈。

CFR到底是什麼？它是一套交付系統，是結果與過程的校準和行為的校準。

公司也好，團隊也好，亦或是個人，搞“小目標”的時候（尤其是喝完幾碗雞湯之後），憧憬、規劃目標與結果，然後內外部環境是變化的，目標似乎也會是動態變化的，如何做好過程的把控，溝通體系的升級尤為重要，公司、團隊需要不斷地予以校準，並反應在行為上。通俗點講：給團隊一個交待，給自己一個交待。

同時，對話、反饋和認可在認知科學、心理學、社會學等研究扮演著越來越重要的角色，並在眾多行業、企業中得以實證。例如，對話的價值、技巧；反饋的價值、特點、技巧；認可的價值、技巧方式等。

比如，對話和反饋的及時性，傾聽的重要性，正向認可的作用在團隊管理中被提及的頻率，大家心裡都有數。

至於“校準模式”，你採用何種校準模式，GROW模型也好，SAID模型也罷，可以借鑑，有用就好，如果自罰三杯能有用也行啊，不必拘泥技術細節，自行發揮。

以上便是OKR簡潔體系的構成要素，至於我在思維導圖裡將OKR資訊平臺放上去，其無非是將構成要素予以視覺化呈現，效率便捷，利用協同（在第三部分我會加以闡述）。

▍OKR能解決什麼問題

▲谷歌背書：拉里.佩奇（左）與約翰.杜爾（右），2014年

杜爾在《這就是OKR》一書中，詳細闡述了OKR的作用（他叫做“利器”），當然還有各種大佬們的合照背書（商業互吹，這個真可以有），AOL、Dropbox、領英、甲骨文、Spotify、蓋茨基金會等企業或非營利性組織都是OKR的擁躉，矽谷的高管們似乎都說“杜爾老夥計推銷的OKR真的很棒哦”，能解決很多問題。

那末，問題來了，在矽谷有效，在班加羅爾有效，在國內呢？畢竟國內搞的OKR基本上都失敗了，或者正在走向失敗的路上。

我們學習OKR，功利點就是能幫我們解決什麼問題，如果說是OKR是萬能的，什麼都能解決，那就是什麼都不能解決（除非是上帝），杜爾也反覆說明了OKR並非萬能。

此時，我們在解決問題方面也需要聚焦優先事項，我以為OKR至少能幫助企業解決的問題是：協同的問題、責任追蹤的問題和企業文化的問題。

為什麼這三項？絕非臆斷，我是基於兩點做出的聚焦：

共性且重要的，不論東西方，都存在這類問題，都非常頭疼，有共通性且重要；急迫的，不論在甲方乙方，對於協同問題，責任問題和企業文化問題都很急迫，尤其是協同問題和責任問題。

提升協同效率

我們經常面臨的：

”明顯缺乏協同性——我不知道其他團隊在做什麼，也不知道我們應該如何為共同的目標而努力。我們只是嘗試用更多的會議來彌補這一缺陷，但這些會議也只是在浪費時間。“”各業務板塊各自為戰，各自為政。“”我們嘗試了很多方法來提高協同效率，可是部門牆並沒有打薄，反而更厚“......

OKR可能幫到的：

OKR是公開、透明的，”整個組織的人都能看到正在發生的事情“，如果說，協同是幫助人們理解你想要別人做什麼的話，公開透明的OKR似乎可以做到，畢竟很多時候我們並不清楚，他們需要我們做什麼，儘管他們自以為我們知道。OKR是自上而下與自下而上相結合的，而非以往自上而下一竿子插到底，一線作戰人員通常會提前感知市場、客戶需求的變化，如此，上下級的協同（目標的一致與調整）的機率會大大增加。OKR是聚焦的，不同部門之間站在同一立場（”對準北極星“），（理論上）每個人都知道自身的首要任務，其他部門也認識到兄弟部門的侷限所在，相應調整期望值，這給了say no的空間，聚焦在核心的目標上（實際上這非常之難）。

補充說明：協同是一個老大難的問題，我在前面組織協同的小文中，從業務流程、角色定位、利益共享機制等方面做過一些闡述，如果僅將OKR看成提高協同效率的屠龍寶刀，萬能鑰匙，這種念頭就不應該出現，團隊規模越大，涉及區域、人員結構、業務複雜度等，協同的難度會指數級增長，OKR是提升協同之路的有益探索（畢竟Google比絕大多數公司大得多，複雜得多），而不是神化，走本本主義、教條主義的路子。

責任追溯的利器

然而，現實是，理清責任之難，難於上青天，管理人並未止步，這便是可敬之處。

OKR導師。一般諮詢公司有tutor、mentor的叫法，現在流行的”教練“也可劃歸此類。這其中涉及兩個問題：OKR導師有無必要和誰應該擔任OKR的導師。有無必要？不論是目標還是關鍵結果的制定上，都需要有能力的人足以勝任它，再者我們說CFR是校準，無論是哪種情況，都需要一個機敏的調解人或團隊領導參與並重新校準，因為團隊成員水平良莠不齊，校準以使之勝任。誰來擔任？公司級的一把手擔任（正如格魯夫一樣），部門級的部門一把手擔任，甚至外部的教練、顧問擔任（正如杜爾一樣），也有極少數資深的HR負責人擔任。現在的情況是，HR一廂情願地主動獻身，你怎麼可能知道研發、採購、營銷等目標正確與否，你如何指導一個資深產品經理和”聰明絕頂“禿禿的程式設計師的專業問題呢？無非將一堆表格仍給他們，煞有其事的搞一些所謂的對話、反饋與認可，大多數時候，他們覺得HR在搞事情，被白嫖了，還一肚子委屈。資料，還是資料。用資料說話已成共識，資料會清晰地呈現你想要看到的內容，以便實時跟蹤，通常會與資訊化OKR平臺結合起來，更直觀地呈現，畢竟假如你在千人以上的公司，萬人以上的公司，每個季度搞一下，收表格，做統計的時候，想死的心都會有的，別倔強，你會的（這也是為什麼我單獨需要在下面講一段OKR資訊平臺的原因）Review。可以是檢查、討論、覆盤，這讓我們更清晰地看到哪個環節出了問題，該是誰的責任就是誰的責任。至於團隊對OKR檢查的頻率，討論的形式，覆盤的形式，可以借鑑谷歌、英特爾和一些做的不錯的，不必拘泥固定的頻率，以及條條框框的束縛，當然可以借鑑，抄作業還是不難的。

助於構建企業文化

企業文化是價值觀的體現，想必大家對這點毋庸置疑。那末，多弗吉.塞德曼（Dov Seidman）說的 ”我們選擇什麼標準來進行衡量，正是我們的價值觀體現......“，這句話可以很好的詮釋OKR有助於構建企業文化，因為OKR時時刻刻都在聚焦目標和關鍵結果的可衡量。

我們可以理解為：透過目標設定來塑造企業文化，同時，企業文化的建設工作是OKR有效實施的前提（OKR系統的植入，如果不解決文化障礙，阻撓的”抗體“便會釋放出來，這可能也是國內OKR推行基本失敗的原因之一）。

這並不是一句永遠正確的廢話，企業文化是一個令人尷尬的話題，同時也預設確實很重要，大多時候，我們噤若寒蟬，不敢高聲語。

此處，舉個栗子。筆者參加某百億（近千億）帝國企業的年終會議，客戶高層在憶苦思甜以及提出來年殷切希望的同時，著重講了他們的企業文化，具體內容記不清，差不多是儒家致中和之類的，要知道打下這個龐大帝國的企業家們基本上沒上過什麼學（如果小學和初中也算的話，那算是上過的吧）。他們非常重視企業文化，也曾斥資請某諮詢公司專門做了企業文化的專案（具體哪家就不提了）。

會後，該集團的控股公司（已上市）的人力負責人說：”以前覺得他們搞中庸那套太老土，現在想想，能做這麼大還是有它的優點的，他們的用人方式也是中庸那一套，幾個集團大老闆定期會有讀書會，幾乎沒有中斷過“（已記不清，大意如此），你說重不重要？只是我們大多數很難企及，並非不重要。

▍OKR是目標管理的自覺與創新

原本將該篇命名為《OKR：目標管理的自覺與創新》，出於多種原因，改了。但仍是我想表達的主要觀點：OKR並不是橫空出世，是目標管理的”自覺“，其移動互聯時代給予其創新性。如此，可以正本清源，不必糾結於OKR好還是KPI好，也不必去強行區分，僅是目標管理的自覺呈現，是對以往MBO、KPI或者其他各種目標管理工具的自我否定、自我揚棄和自我提升，自覺地，自然而然發生的，這便可以消弭很多噪聲，直擊本質。

不廢話，上圖

▲《管理百年》，斯圖爾特.克雷納

為什麼我說OKR是目標管理的自覺與創新？其自覺性和創新性體現在哪些方面？

（難道我們需要細數一下從泰勒到現在的管理百年曆程嗎？不必的，複雜留給自己，簡單留給使用者，再說我也很難駕馭，我們仍聚焦在用處）

OKR：目標管理的”迴向“與”敏捷”

從目標管理從重點走向均衡；從單向度結果導向到多維的行為關注的演變；從自上而下的目標達成到上下同欲並進的演變三個方面做出OKR仍屬於目標管理的判斷，至少是輕量級的目標管理，不贅述。

OKR是目標管理的“迴向”：目標管理理論的正式提出是彼得.德魯克，如果你對管理百年有個大致的瞭解，理解目標管理貫穿其中不會否認，目標管理也經過了從重點（基於二八法則的KPI）向均衡（基於四個維度的BSC）的轉變，然後又走向沉重（比如BSC，並不是說它不適用），時髦地說叫“熵增”，回到目標本身，輕量化的OKR自覺地站了出來，OKR是對其他的目標管理的自我否定、自我揚棄和自我提升，是一種迴向，自覺。OKR是目標管理的“敏捷”：輕量級的目標管理——OKR，透過聚焦、聚焦、再聚焦，聚焦目標和關鍵結果，適應了多變、動態，實現敏捷性。

OKR：上下同欲的目標管理

以往基於工業化時代的要求，很多目標是自上而下的（現今仍是主流），似乎在受到多方的挑戰，上面要求，下面作秀，如何激發人員活力，達到“上下同欲，利出一孔”是很多企業的實際訴求，自組織、自管理、自激勵是未來組織的方向，此一土壤，讓OKR蓬勃壯大。

OKR是自上而下與自下而上相結合，比如谷歌公司/部門與個人目標的佔比是6：4，其他公司也有不同的玩法，邏輯差不多。OKR是公開透明的，不僅關注目標與結果，同時關注過程的校準，員工的自主性和潛力得以發揮。......

OKR:形式結構的簡潔，賦予更多的可能

OKR的創新也體現在形式結構上，正如偉大的數學、物理學等公式一樣，“是一個非常非常簡單的系統”，讓公司/部門/個人聚焦在目標和關鍵結果，而非形式邏輯的推理，現實工作上的扯皮和利益博弈上，簡單點，給予更多的自主空間，將工作中的真實內容，發揮出來。

02 如何實施OKR

看完上面的闡述，我們迴歸到實際的應用，如何有效實施OKR呢？我將這個問題拆分為：需不需要、（需要的話）怎麼做以及工具模板的匯入。

▍需不需要？

不少企業按捺不住激動的心，顫抖的手，腦子一熱，就想立馬推OKR，尤其是一些大廠（不用點名了吧），到底需不需要呢？這是我們著手實施面臨的第一個問題。

關於需不需要，可以從OKR適用哪些應用場景和企業自身的管理現狀和訴求兩個方面考量。

OKR適用哪些應用場景

一般而言，從矽谷的實踐規律來看，大致有以下幾種適用場景：

人力資本密集型企業（知識型員工佔主導）。正如第一章節所闡述的，OKR強調的是人的潛能發揮，自管理、自激勵，因此，在人力資本密集型的企業中，比如網際網路、諮詢機構、科研院所、律所等，可以使用OKR（據我所知，國內的幾個大廠都在躍躍欲試或已經動了，不少律所和諮詢機構已在推行）創業公司、創新型企業或崗位。很多新興產業，商業模式尚在探索期，戰略方向也不明確，業務的創新性較強，內部多流行專案制運作，需要平行協同與合作。這類需要最大限度地發揮主觀能動性和創新性，OKR或可是值得引進的工具。鼓勵做大增量的企業。OKR鼓勵挑戰型目標的實現，所以追求持續做大增量的企業，也可以採取OKR與KPI相融合的方式來推，鼓勵激發潛能，做大蛋糕，增量分享。

想要推OKR的可以針對以上應用場景做個外部對齊，看看是否需要。

企業自身的現狀和管理訴求

不能說，Google、Intel、Course等企業搞得就是香，矽谷的月亮就格外的圓，還需考量水土的問題，自身的現狀和管理訴求，來權衡、定奪需不需要推OKR。

迫不得已，試一試。就像杜爾所說，谷歌也好，還是一系列如今的大咖企業，很多時候，是無路可走，發現外面的管理工具不好用，無可奈何，加上杜爾的“忽悠”，一不小心，還真有效，牛X了起來！自身企業文化的DNA。如果你看完上面的闡述，文化對OKR的推行至關重要，比如公司的老闆、高管是否親自上戰場，公開、透明地展示自己的OKR，這對高管和企業文化（一定程度上企業文化深深地打上老闆的烙印）都提出很高的要求，行為的表率是重要的，它是企業價值觀的外在展現。現實訴求和管理成熟度。如若按捺不住學先進的心情，結合現實的訴求，可以從某個單元/部門予以試行，劃個圈，試驗得好了，再逐步予以推廣。

在案例中，我們發現很多公司也經歷了推行OKR的失敗，但又重拾獲得成功，格魯夫、杜爾都明確提出OKR的實行是需要忍耐和堅持的。

▍（需要的話）怎麼做？

透過內部的管理審視和外部應用場景的比對，你還是想推OKR，那末，這必是一條艱辛之路——國內基本上都失敗了，當然，你也可以自我拔高成“玄奘之路”，畢竟有時候需要一些自我暗示和儀式感的嘛，面對疾風吧！

可以從三方面來著手：（與BSC和KPI）融合得做，實施檢查清單（checklist）和實施配套

（與BSC和KPI）融合得做

在第一章節關於OKR的O目標的制定，我已明確指出OKR並不是對KPI的顛覆，是自覺與創新融合。那末，我們可以與BSC和KPI融合來搞OKR。

不囉嗦，上圖

▲創業黑馬學院丨秦楊勇：績效管理部是OKR顛覆KPI，而是融合創新

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以上是就與BSC和KPI融合舉個栗子，並不代表我認為就應該按照圖示的方法來做。

在我看來上面的搞法太複雜了，OKR的自覺與創新體現在輕量級，即使和BSC/KPI融合搞，如果過於複雜，會再度走向沉重，似乎有違OKR的初衷；其次，對於OKR與戰略規劃和其他績效管理的關係，杜爾也做過闡述，並非一定要耦合在一起，可以並聯；第三，存在與BSC和KPI融合的簡單方式，我們需要一同探索（我也在嘗試，同時不願意自己畫ppt，就照搬過來，找個機會補上）

當然，我是學習和尊重上面的融合方式的，單純探討的角度提出上面幾點淺薄的看法（大家都是我們的老師，我怎麼能犯那些臭知識份子的相輕的毛病呢，何況我還不是知識份子）。

實施檢查清單（checklist）

類似我們在出門旅行前，檢查必備物件那樣，實施OKR我們也需要一個檢查清單，比如對OKR推行的目標方案和行動計劃、資源能力的評估情況、推行的障礙與風險評估以及。

OKR推行的目標方案和行動計劃：推行思路，關鍵舉措，預期效果與落實計劃；資源能力的評估情況：人財物的相關授權情況等；推行的障礙與風險評估：障礙識別，風險預期以及可能的應對措施。

實施配套

在實施的過程中會面臨一些共性的突出問題，比如組織保障、制度保障與工具的支撐上。

組織保障。推OKR的時候，各層面誰來負總責，誰來負責具體實施執行，誰來監督與調整等，都需要在組織層面予以團隊、人員的相關配置；制度保障。建立相關的制度和機制來保障OKR的執行，包括實施細則，有關OKR的相關程式的制度規範；工具支撐。OKR強調公開化、透明化，同時針對過程的對話、反饋和認可，其中的覆盤總結與改進計劃等需要相關報表工具的支撐，有些還需要OKR資訊平臺的支撐。

需要特別補充的是：OKR是不與薪酬掛鉤的，與薪酬掛鉤的其他考核與OKR可以是並行關係，也可以給OKR打個補丁，比如谷歌就是360評價作為OKR的補充。

▍如何匯入實施——工具模板

我們可以看看谷歌的模板

▲Google，紅黃綠色彩進度條衡量業績

▲Google OKR週期模板

關於OKR的工具模板匯入，可參考中信出版社的《OKR使用手冊》一書，裡面很齊全，我遴選其中（公司、部門、個人）OKR表，OKR評分表，OKR覆盤表讓大家有個直觀的感受。

▲OKR基礎報表

以上，僅是做個直觀的展示（因涉及部分企業的內部資料資訊，不便予以翔實的案例呈現），在具體的實施匯入過程中，須對實施的時間框架（可參考谷歌的實施週期模板），月(周)度的統計、評分方式（權重、計算等）的設定與覆盤等，各企業按照實際的管理要求，內部定製。

單從OKR推行的報表工具來說，對於人員覆蓋面較多的企業，週報、月報、季報等工作異常浩繁，誰都不願意看到，也不願意將太多的時間、精力和資源捲入其中，這便失去了OKR本來的意義。所以，OKR資訊化平臺工具漸漸成了不錯的選擇。

03 OKR資訊平臺

正如上面所說，OKR是輕量化的目標管理工具，可以是放入戰略工具箱也可以放入績效工具箱，對此也不必去糾結到底是什麼工具，一定意義上OKR就是一個目標設定系統。

輕量化的目標工具聚焦在目標和關鍵結果本身，而不是又陷入卷帙浩繁、耗時耗力的報表工作之中，因此基於OKR主要邏輯的應用資訊平臺孕育而生。

不廢話，對於系統平臺最好的辦法是讓系統供應商演示一下。檢驗是否體現OKR的管理邏輯，是否滿足我們對OKR的期望，並能直觀、便捷地看到想要的東西，透明，且利用協同。

以betterworks 平臺為例（我與其並無利益相關）

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國內也有不少基於目標設定系統的資訊化軟體供應商，比如人才管理雲CornerStone，我看知乎上也有個比較活躍的叫Tita，好像專門做OKR和專案管理的企業協同平臺，實際情況未知。

特別宣告：我與以上供應商無利益相關，一毛錢都沒收過的啊，認真臉。

04 其他探討——思考的起點

收尾部分，主要是跟自己，跟大家彙報交流一點點小思考，當然也可以理解成瞎扯。

彙報交流什麼呢？主要有兩個方面：一是來自黑格爾相關的啟示，二是如何構建知識體系。

1. 來自黑格爾的相關啟示（選讀，可跳過）

“黑格爾認為，與“表象思維”和“形式推理”不同，哲學的“思辨思維”既不是以經驗材料為物件而形成關於經驗世界的知識，也不是以形式推理而構成的“返回於空虛的自我的反思，而是努力地把想的“自由沉入內容，讓內容按照它自己的本性，即按照它自己的自身而自行運動，並從而考察這種運動。”

“ 列寧在關於《邏輯學》一書的摘要寫下這樣的評語：黑格爾則要求這樣的邏輯：其中形式是具有內容的形式，是活生生的實在的內容的形式，是和內容不可分離地聯絡著的形式。”

”黑格爾給自己提出的哲學任務就是”哲學必須有真實的內容“，也就是把關於真理的哲學”發揮出來。“

2. 如何構建知識體系

我們經常聽到系統思維，要搭建自身的知識體系，可怎麼搭呢？就比方說，如果說OKR體系，如果是體系，就不是散點的，發散的闡述。我從諾言社群抄的筆記，我覺著挺好，跟大家分享做個分享。

▲如何構建知識體系，諾言社群

以上，便是我闡述的OKR體系思考所參考的起點，有沒有做到，那是另外一回事兒了。

最後，正如OKR之父——安迪.格魯夫所言，最重要的是執行，是行動，而非其他，OKR亦是如此。