這兩年，OKR在中國風頭正勁，很多企業逐步認識到目標管理所能帶來的好處。很多此前盛行KPI的頭部公司，都已在今年年初開始啟動OKR，進行自我管理制度的調整和自我革新。而除了公司以外，一些政府單位竟也開始用OKR來進行基層工作推進管理。

從定義上講，OKR（Objectives and Key Results）即目標與關鍵成果法，這套方法可以明確公司和團隊的目標，以及明確每個目標達成的可衡量的關鍵結果。任何一個追求快速發展的企業，都必須建立非常清晰的目標，並且確保所有人都知道這個目標。

所以，目標管理對每個企業來說都是發展的關鍵，隨著時間的推移，OKR是否會成為未來企業發展的標配呢？

01

目標管理缺失

已成企業常態

曾經一項針對美國23000名員工的調查顯示：僅有37%的員工對公司目標有一定了解；而認為團隊目標清晰可衡量的員工，只佔9%。

看到這裡，讀者朋友完全可以問問自己：你所在的公司今年目標是什麼？截至目前，目標完成到怎樣的程度？同事之間、團隊之間的目標是否一致？

思考過這些問題，我們就可以更好地認識到目標一致性的價值，以及OKR這套管理方法的重要性。

谷歌創投合夥人瑞可·克羅曾舉過這樣一個例子：在一支棒球隊裡，球隊總經理的工作是讓球隊贏獎，上座率在88%，為球隊所有者賺更多的錢；主教練所關心的是技術突破與贏得比賽；市場部門的職責是上座率；公關部門的重點是粉絲效應……

我們會發現這支棒球隊和我們所在的公司是一模一樣的。不同部門、不同崗位所關注的目標完全不一樣，但這支球隊如果要想贏球，或者公司要想要更好地發展，就需要將基層目標與企業的總體戰略目標結合起來。

可是，以往的很多企業，並不是這樣思考問題的。相當一部分企業，更願意將增長定義為發展，這往往導致：員工因業績拓展困難抱有私心；部門因為利益不同，遇到問題選擇袖手旁觀。

作為物流行業的獨角獸，G7基於行業獨有的物聯網技術平臺，向大型物流企業和數以萬計的車隊提供車隊綜合管理與服務解決方案，覆蓋安全、保險、結算、金融、智慧裝備等車隊運營全流程，並在2018年完成了3.2億美金的融資。

面對如此龐大的業務生態，G7 CEO翟學魂提到：過去公司採用KPI的手段，技術部門、硬體部門都各自為政，如果想要幫助客戶降低成本，就會遭到技術人員巨大的阻力。因為對技術人員來說，降低成本並不是自己要考慮的事情，他們只關心技術牛不牛、系統穩不穩定。

可對一家專注貨運物聯網的公司而言，什麼才是G7的最大目標？是用技術挽救成千上萬卡車司機的生命，用資料為貨執行業注入新活力，最終幫助整個社會降低平均運輸成本。

所以翟學魂希望透過OKR，實現企業目標管理，摒除因為業務不同而斤斤計較的情況。因為只有大家往共同的方向努力，企業才能真正的往前發展。

02

落地OKR並不簡單

可是落地OKR遠沒有翟學魂想的那麼簡單，G7遇到的問題也並非孤例。

缺乏目標管理這件事，幾乎存在於所有企業之中。不然為何OKR這套理念剛剛成型，谷歌、微軟、亞馬遜等矽谷巨頭就全都應用了這套方法呢？

尤其是2013年OKR傳入中國後，包括百度、華為、位元組跳動在內的諸多科技公司，都開始推行OKR制度。大家都希望透過先進管理方法的落地，進一步提升企業競爭力。

不過，任何一套制度的落地，都需要與企業原有文化相匹配。匹配過程時間或長或短，也存在適應與不適應。而且在某些情況下，OKR還必須入鄉隨俗，與本土經驗相結合。

就拿這幾年發展迅猛的位元組跳動來說，可以算是中國實踐OKR制度最成功的企業之一了。可在推行OKR制度的過程中，位元組跳動也遇到了不少問題。而沒有合適的OKR工具，就是重要的問題之一。

位元組跳動幾乎在創立之初，就開始採用OKR制度。剛開始，大家的OKR寫在紙上，後面搬到wiki上，每個人的工作重點、目標都一目瞭然。

可隨著團隊越來越大，這種做法的困難度也顯著提升。因為人越多，資料量就越大，公共文件很難處理好目標對齊、總結打分等問題。這不是OKR這個理念不好，而是工具影響了OKR的落地效果。

當然，位元組跳動也對比過多種第三方工具，但都覺得不夠好用，太過獨立的系統，很難和日常工作深度結合，大家可能寫完OKR，就放到一邊了。最終，它們決定基於自身的探索經驗，研發一套OKR系統。

有了飛書OKR，在位元組跳動這樣一個十萬人的公司裡，瞭解一個人的職能，只需要一秒鐘。這種探索、研究，其實就是OKR落地中國後的完善與革新。

03

工欲善其事

必先利其器

老話說得好：工欲善其事，必先利其器。要想充分發揮OKR的價值，沒有成熟的工具顯然是不行的。G7在經過一系列探索後，最終選用了飛書OKR。

用翟學魂的話說："飛書OKR能在非常短的時間內，重新使所有人聚焦最重要的路徑及目標，沒有這個工具，純粹用傳統的KPI，年初把目標、指標放下去，年底看結果，那是絕對沒有可能的。"

透過飛書OKR的幫助，G7全員梳理出了共同目標，各自為政的矛盾也得以順利解決，並在保證安全的情況下，節省了超過40%以上的硬體成本。

"不僅沒有遭到硬體、技術部門同事的抵制，還讓他們意識到，幫助行業客戶，尤其是很辛苦的司機降低成本，是我們共同的目標、共同的使命。"

今年除夕之夜，抖音作為春晚獨家互動合作伙伴，為全國人民送出了20億元紅包。正是依靠OKR管理方法，大家才能夠在非常短的時間內，從上到下對齊目標， 並基於飛書辦公協同平臺進行高效工作推進與對齊，僅用27天，就完成了一個幾乎不可能完成的任務。

在位元組跳動副總裁謝欣看來：“我們的OKR系統就像一棵樹、一張網，即便很多人我不熟悉，點進他的OKR，我就可以知道他是做什麼的，他當前最重要的工作是什麼，他的目標是什麼，以及我的目標和他的目標兩者要怎麼結合。"

這種複雜的工作，僅靠一兩個人驅動是遠遠不夠的。只有將方法和工具相匹配，才能更全面地統籌、更順暢地溝通，真正實現共力前行。

04

時代的理念

時代的工具

中國商業文明研究中心聯席主任秦朔曾在接受採訪時曾表示："每一個時代都有一個時代的管理理念，以及這個時代的管理工具。"

按照這個邏輯來看，如果OKR是一個時代的管理理念，那麼飛書OKR顯然也具備時代屬性。而且，如今不只有飛書在國內市場走在前列， 近期海外市場上的OKR工具也掀起了一波融資熱：

• 專注於OKR的Gtmhub，在2020年增長3倍後，獲得3000萬美元的B輪融資；

• OKR解決方案公司Ally.io，也於前幾日（美國時間2月17日）獲得5000萬美元C輪融資；

……

用Ally.io執行長兼創始人Vetri Vellore的話說：“我們正在塑造現代企業的方式，使他們的團隊能夠為他們的工作帶來專注、快樂，以及最重要的目標。”

在他看來：“公司的目標是起點，但很多時候，它們被孤立在領導層，或者作為一個不協調的戰略的獨立組成部分。我們正在將這些目標帶入到企業各方面的執行節奏中，將無數小時的工作自動化，並幫助企業變得有彈性，加速發展。"

當然，我們沒必要因為OKR帶來的價值，而神化這套管理方式；我們更不能因為一些工具因為被大量使用者使用，或是被資本高額投資而給工具貼金。但我們確實可以看到，OKR並非只在國內火熱，目標管理的理念，已經在世界市場得到了充分的認可。

尤其在當下智力密集型產業越來越發達，員工想法越來越豐富的情況下，單一的績效考核已經不能滿足多數企業的發展需求。既然目標管理是企業不容忽視的價值，那麼OKR只能是企業的必選項，而找到合適的工具，無疑會更好地發揮OKR的價值。