機制是什麼——底層邏輯績效管理≠績效機制——核心誤區澄清如何建立和最佳化績效機制——怎麼做中小企業績效機制建設操作要點——實施要點機制建設標杆案例及機制相關說明

導語

績效是一個難題，中小企業老闆和各級管理者對其真可謂愛恨交加，不得不做，但效果好像又不太好，心情複雜。效果不太好，要麼換人，要麼換（績效管理）工具，換來換去，還是老樣子，基本處於“圍而不破“、逡巡不前的困境。

▲圍而不破：十路大軍圍攻績效“光明頂”

我的觀點：大多數企業績效做不好的原因在於績效管理和績效機制搞了兩張皮，績效機制沒有建立起來。

01

機制是什麼

機制是一種直接或間接影響組織中人的行為和態度的根本性的結構設計和制度（政策）安排。

可能有的朋友不是很理解，不打緊，我會在附件中詳細闡述一下機制，該章節簡化，讓大家瞭解機制是什麼，為什麼說機制建設很重要以及好的機制長什麼樣。

▍為什麼說機制建設很重要

主要基於兩點：一是人性，二是企業成功的落腳點是機制的有序程度以及維持機制有序的能力。之所以提到人性，是因為做任何設計和制度政策安排都需要將人性考慮進去，這也是我們大多數管理者時常忽視的常識。

不囉嗦，直接看兩張圖：

▲機制建設的重要性

可參考閱讀：苗兆光「機制先於管理、團隊先於組織、領導先於機制」，平安馬明哲「一個企業最重要的三件——體制、機制和人才」，宋志平「好的機制，勝過管理」

▍什麼是好機制

1個能夠讓人盡其才，物盡其用，貨盡其流的機制就是好機制

1個“老闆什麼都不管，什麼都清楚，什麼都放權，什麼都有序”的機制就是好機制

1個“組織有活力，經營有效益，管理有效率；好人不吃虧，壞人不得志”的機制就是好機制

一個企業，如果一樣的資源，一樣的人，給予不同的機制就會有更好的表現，這就是好機制

以上，大家對機制有個初步認知，詳情可移步查收附件。

02

績效管理 ≠ 績效機制

在筆者接觸大量企業的時候，感觸最深是大家對績效機制不太瞭解，瞭解的也將績效機制等同於績效管理，這是目前績效工作最大的誤區，績效機制和績效管理絕非文字和概念遊戲！

▲績效管理≠績效機制

績效機制是指識別（企業）價值創造主體，明確價值評價體系，共識價值分配原則，一句話一切圍繞價值展開。

績效管理是指績效計劃、績效實施、績效溝通、績效評估等系統的總和，也就是我們常說的PDCA（戴明環），大多數談你績效專不專業，談的就是這個。

▍績效管理

在很多企業，績效管理就是做考核，比方說定完指標，形成考核量表，定期發下去，收上來做做統計，然後與績效工資掛鉤，完事了，尤其在中小企業這類績效管理很常見。

水平比較高一點的，做事前、事中、事後管理，通常我們說的“事前算贏，事中監督與調整，事後總結”，他們做績效管理的目的在於給幹部員工一個方向性的指引，讓大家明確努力的方向，透過溝通和評估幫助大家去查詢問題、解決問題。

通常來說，績效管理有章法的企業，是做成一個閉環的，然後在各環節上修修補補，調整、修正與完善，然後落實於制度，這沒什麼問題。

▲績效管理的一般框架

問題在哪？絕大多數企業做績效管理工作的時候，就只做成了考核管理，將重心放在“考”，而往往忽視“評”，換句話說，在到底打多少分和工具的漂亮上花的時間較多，而對（主觀）評價花的時間太少，這是主管們的懶政。

▲華為丨員工績效管理的工作內容與時間佔比

有的朋友可能會說“華為績效評價的時間佔比也不多呀，你為什麼還強調主觀評價呢，我們不是應當儘量客觀嗎？“

回答是：我說的主觀評價，就是之前我在講OKR那篇文章中提到了”校準“，校準對主管提出要求，怎麼校準？當然是過程中去輔導與溝通，然後針對客觀考核的結果做一些糾偏，大家都清楚，機械地量化考核不一定能反映出真實的情況，什麼都推給冷冰冰的考核表，就是主管們的懶政，也是大多數績效流於形式的主因之一，所以評價和輔導這塊要花時間，績效管理的重點不在考，而在評，這和華為的PBC是一致的。

▍績效機制

上面已略做說明，我們直接看圖：

▲績效機制的內容

績效機制強調價值導向，狹義上你可以理解為業務導向，這是績效工作的出發點，而非績效管理專業意義上的PDCA自我沉醉。

如上圖所示，績效機制的背後是業務熟不熟悉，是任職資格體系，是績效管理和考核體系，是崗位體系和薪資激勵體系，所以我在之前的文章中說績效機制是撬動人力資源效率的核心。

識別價值創造主體，即回答“誰創造了價值”

誰給公司帶來了業績，誰就是功臣，哪個部門對公司的業績貢獻大，誰就是核心部門。

識別核心人才/崗位，這就是（任職資格的）主要依據之一部門績效係數怎麼定，這就是依據之一服務業務，做好BP，怎麼做？這就是依據之一

關於人才盤點：很多企業在做人才盤點的時候，對工具的期望值過高，往往忽視業務價值牽引的作用，經常面臨”盤出來的東西領導心裡大致清楚，至少對下面人的能力情況是有個印象的，盤點除了資料和圖表展現形式更漂亮之外，告訴領導已知的東西，且還是不知道盤點之後做什麼，怎麼用“，做人才盤點，識別核心人才，還是要回到價值創造主體上來，這就叫業務導向，而不是幹喊要懂業務。

關於HRBP：都說BP是業務夥伴，既然是業務夥伴，瞭解業務是第一步，誰在業務價值創造上是高效的，誰又是低效的，為什麼？bp去怎麼改進？有了這個方向，我們才能去談，如何支撐和服務業務。

明確價值評價，即回答”用什麼評價價值大小“

這塊大家熟悉，用什麼評價呢？運用績效管理工具去評價，不同的管理工具有不同的適用場景，根據公司的實際需要，建立與之相應的工作模式。

管理工具（10大績效管理工具）工作模式與內容（形成績效管理閉環）

這個在過往文章和上面已經講過，不贅述。

共識價值分配的原則，即回答”按價值大小分配的原則是什麼“

之前有不少媒體和企業家問任正非，怎麼把華為搞得規模這麼大，言外之意是有什麼法寶嗎？他笑嘻嘻地回答是”主要是錢分的好“，可見分錢很重要，不然弟兄們跟著你幹嘛呢？

另外，有個典故叫【陳平分肉】，西漢開國功臣裡面有個叫陳平，在鄉鄰，品德不咋地，但有”分肉“的才能，後官居宰相。

▲華為的價值分配體系

我們說價值分配什麼？分利，包括分錢、分地位，通俗的話說升官發財，總得佔一樣。那末，分配的原則是什麼，得有個共識，怎麼分，得有具體的操作技術？

分錢，那是不是要建立或最佳化薪資體系？有的還搞中長期激勵，目前的合夥制的核心就是要把分錢說清楚（不展開，有機會我們再談）分地位，那是不是要建立或最佳化崗位體系？立功了，業績超標了，晉升的話得有個說法，並且是相對公正的。

總之，績效機制是一切圍繞價值展開的，績效管理偏向於管理程式的規範、可控與改進，績效機制牽引績效管理。

03

如何建立和最佳化績效機制

主要可以分為：1個先導、1個基礎、2大方面和3大關係處理

▍1個先導

1個先導，即關鍵業務流程梳理先期匯入。很多HR或者企管部/戰投的朋友，模組化思維很重，但大多數缺乏流程思維，關鍵業務流程一定意義就是業務。從產出結果上來看，要形成關鍵業務流程總圖，即對公司的業務，心裡有個譜兒。

因此，我們在建設績效機制的時候，首先要對業務有個瞭解，對公司內部的價值鏈有個熟悉，如此一來，大方向上不會跑偏，也符合（人力資源工作）服務業務的主基調。

關鍵業務流程的梳理，是我們績效機制建設的第一步，也是至關重要的一步。那末，如何開展業務流程梳理，可移步至我公號的前期文章，已做相關闡述。

▍1個基礎

1個基礎，即做好崗職梳理的基礎工作。對於中小企業來說不用搞得很複雜，大致說清以下三項事情，並有相關的產出。

部門職責和崗位職責（及能力要求）大致說清楚了崗位序列和層級大致說清楚了崗位價值大小（崗位價值評估）大致說清楚了

▲騰訊崗位體系部分示例

有的管理者會說，我們搞不了上面（騰訊）那麼規範，說得對，做崗職梳理主要是上面說的大致說清楚三項事情，不管你採用什麼方法，粗糙一點沒關係，上來就搞成騰訊、華為那樣不現實，也沒必要。

▍2大方面

考核體系和薪資激勵體系兩大方面。如果說前期的業務熟悉和崗職梳理是先導和基礎工作的話，考核體系和薪資激勵體系是績效機制建設的主要工作。

薪資激勵體系

上面在講崗位梳理的時候，我們講了要講崗位價值大小大致說清楚，不管你是用海氏還是IPE或者其他野路子都可以（適用、有用就行，不必拘泥形式），常規情況，做崗位價值評估是我們構建薪資體系的基礎，（常規薪資體系）這個我們有機會再講。

在此，我們主要講的是價值分配，華為叫”分贓“，上面華為的價值分配體系圖示已大致勾勒了輪廓。我們在操作激勵的時候，有兩大原則要把握，一是要公平，那就得有理有據的分贓；二是要及時，你不能空頭支票開開，遲遲不兌現，早發晚發激勵感知是不一樣，當然還得用心。

公平。你得有制度，比如干部晉升，崗位晉升你得有制度（所以上面說要做好崗職梳理的基礎工作），績效工資、獎金甚至長期激勵（配股/類似華為的TUP等），你得有制度，在制度框架下，我們說確保分贓公平，沒話說。及時。你得把績效與崗位調整、調薪機制等打通了，確保及時能夠分贓。你不能說，績效表現很好嘛，對不起，我們還在開會商量怎麼晉升，怎麼調薪，遲遲兌現不了，這個對高績效員工來說，不及時就是負激勵，心裡想罵孃的。用心。激勵的形式有多種，比如參與激勵、認可激勵、精神鼓勵、培訓學習等，要針對員工具體的訴求來，比如對於早起困難的我來說，給3次遲到機會也是激勵。

華為基於市場導向的3P—M模型，大家也可以去了解一下（美世也有個3P模型，不是3P就是抖M？好迷惑，sign~）

▲3P-M模型

績效管理和考核體系

不少績效從業人員對做考核是迷的，花了大力氣去做表格和學習一些花裡胡哨的各路磚家的心法，結果還是進步不大，慌的。

怎麼搞考核體系呢？答：分層、分類、節點。

分層。不同的崗位層級考核的內容不同，比如高層更多考核業績指標和管理指標，籤業績合同和責任書，一般是年度考核；然而中層管理人員呢？主要背部門KPI指標和團隊管理，一般是季度考核；基層員工更多是月度，主要考核工作任務完成情況。分類。業務單元和職能單元的考核當然不一樣，比如說銷售端走業務提成，生產端的流水線工人走計件制，職能人員、研發等不同類別，根據實際需要各有考核的自身特色。對於新興業務板塊或創新板塊來說，也可以實行區隔考核。節點。新員工進來轉正是一個節點，半年度任職評價是一個節點，年終評價是一個節點，把需要考核的節點理清楚，不要新員工進來了，用了一段時間，不曉得怎麼評價，要做幹部選拔任職評價了，也不曉得該咋辦，技術上覆雜嗎？並不複雜。

複雜在哪裡？複雜在於過程溝通和校準，在於目標的動態性調整，在於不同業務單元/部門之間的平衡（強制分佈後的輪流坐莊現象），這個有無實操性的方法？我以為是沒有的，只能去實際的工作中去做，不可說。很多專家和名企出來的大咖介紹的那一套可以學習，這是要肯定和鼓勵的，見賢思齊是好事情！但是那有個背景，即他們公司可以實行，遷移到你這裡並不適用。不客氣地說，很多大咖那套在頭部公司執行的好的做法，可能和他們關係不大，是頭部公司的機制自然而然執行的結果（背後有多少人的努力呀！），可能離開了（大咖）照樣執行順暢，人們往往誇大自己的作用，這也是人性。

▍3大關係的處理

主要從企業人力成本/資本的心理承受力（可付薪總額）、板塊之間的平衡（績效權威精神的挑戰）和績效做寬還是做窄（扔掉模組化）三個方面來談。

妥善處理績效總盤與企業可付薪總額之間的關係

一般來說，公司在做年度預算的時候，會將績效總盤考慮進去，從營收或利潤中，年度劃多少出去，對於企業來說是可接受的。你不能說，員工都賺了錢，公司和老闆虧得都抵押房子了，變成了給老闆給員工打工，對員工和企業來說，這不是長久之計。

很多公司是有年度調薪的，我們知道大多根據績效表現來，調多少，怎麼調，也要在能企業能接受的付薪總額範疇內，比如說對於一個1000人左右的企業，每人每月普調500，公司付薪成本總量會指數級增加，對於非普調的，績效優秀的人呢？因此做績效，首先還是要考慮一下盤子大小。

績效獎金存量怎麼設定，增量怎麼設定，相對來說增量好一些，員工和公司一起賺錢，那對於存量的話，績效總量定多少，不痛不癢的話，還不如不搞，因為和錢關係不大；搞多了，老闆又覺得對兄弟們太多，自己的少了，總之妥善處理績效總盤與企業可付薪總額之間的關係是搞績效需要去考慮的。

妥善處理績效的權威精神與”輪流坐莊“等發起挑戰的關係

中小企業尤為重要，比如一個考核週期下來，幾個部門之間績效係數強制分佈，有的是1.2，有的是1.0，有的是0.8，好了，老闆和管理者為了平衡大夥的心態，輪著來，今天你部門0.8，沒關係下次給你1.2，輪流坐莊，績效的權威精神就日漸瓦解，也不會將績效當一回事兒。

還有的部門領導特別會做人，比如向老闆吹吹風，訴訴苦，老闆心一軟，大家一樣，這樣對績效權威精神的直接挑戰，是做不下去的。

妥善處理機制牽引下的同頻共振與模組化導向下的涇渭分明的關係

模組化分工是必要的，比如招聘、培訓、薪酬、績效、員工關係等。但是也存在諸多問題，目前推得比較多的”三支柱“ 也是意識到模組化的弊端，強調BP、COE和SSC，以更好的支撐業務。但，我們發現大多數又走回了模組化的老路，以前是6大模組，他們搞成了3個模組，遠離了三支柱的初衷。

我以為，或可以從績效機制牽引下，一切圍繞價值去開展工作，打通服務業務的各個環節，隨時可以調整，實現同頻共振。而不是，一個模組強，一個模組弱，一瘸一拐的，影響整體支撐和服務的效率和質量。如此一來，就做寬了績效，說到底，公司看什麼？看盈利水平，看經營業績，員工看什麼？看錢、看職業發展，這都是要看績效。因此，我說績效機制是撬動人力資源效率的核心。

04

中小企業績效機制建設操作要點

具體的操作要點在本文第三章節已做過相關闡述，包括筆者在前期的文章中也有提及，就不又羅列一遍，在此，我們簡單說三點。

對於高速發展過程中的中小企業，必須要梳理高績效、高業績和高壓力的文化，並強調績效的權威精神。績效機制的背後是業務流程梳理、職位職級體系、考核體系、薪資激勵體系。說一千道一萬，中小企業必須抓到”錢“這個關鍵字。因為如果我們認為企業的核心競爭力是管理，管理的背後是機制，機制的根本是除錯人，除錯人的關鍵是激勵，激勵的本質是”錢“，那麼具體好的績效機制就是敢給錢，會給錢，給好錢。敢給錢——對於領導就是要有分享的胸懷和勇氣；對於企業就是要營造分享的文化會給錢——對於領導就是要做到公平公正讓大家心服口服；對於企業就是建立績效評價和分配機制給好錢——對於領導就是給了之後人家說你好，更加賣命給你賺錢；對於企業就是績效管理閉環系統。

至此，中小企業管理者可能有兩個疑問：

我們（規模不大）需要像美的、華為那樣搞機制建設嗎？

答：需要，首先不要將機制看得太大，機制也是可積累的架構，對於創業公司或規模不大的公司我們談覆盤的重要性、知識管理的重要性，逐步沉澱形成自己的架構，績效機制是業務價值牽引的，慢慢積累，並非照搬和一蹴而就的。

我們（規模還可以）怎麼才能像美的、華為那樣良將湧出呢？

答：可能是機制沒有建立起來，過多的依靠幾個關鍵人，企業達到一定規模後，要去人治，依靠機制，一定程度上是美的的機制、華為的機制造就了良將。