新的2021，新的征程，您的左膀右臂和團隊員工有信心拉出來打贏一場又一場的市場攻堅戰嗎？

z企業之間的競爭是經濟實力的競爭；經濟實力的競爭是科學技術的競爭，科學技術的競爭歸根到底是人才的競爭，而高素質人才的獲取，招聘則是一條非常重要通道。

縱觀國內和國外知名企業，其掌託人對於人才的渴求，對於人才招聘的重視度都是非常高的，有的甚至親自參與到人才招聘中去。

名企大佬們

居然如此看待人才招聘

谷歌創始人拉里·佩奇堅持親自面試每一個工程師，到後來谷歌越來越大，這一份工作越來越繁重，他不得已將這項工作交給別人，但還是親自耗費大量的時間來稽核招聘合同。

在阿里員工有四五百人的規模時，所有人的面試馬雲都會親自參加，甚至包括前臺和保安。比如童文紅，剛來到阿里時，她從前臺做起，然後做行政經理，做人力資源，管業務，管客服，最後成為整個阿里集團的首席人力資源官。

喬布斯也非常重視招聘，他認為一個優秀員工抵得上五十個平庸的員工，喬布斯把四分之一的時間用於招募人才。

雷軍也曾經不止一次在公開場合表示在創業初期他80%的時間都招人，非常多的員工都與雷軍面對面溝透過，很多都是一聊就將近10個小時！

為什麼拉里·佩奇、喬布斯、馬雲、雷軍都會積極參與到招聘的工作中呢？

因為他們知道，招對人比改變人更重要，想要改變一個人幾乎不可能，而如果招聘的人不對，培養也是沒有用的。

卡內基曾經說過:“即使把我所有的工廠、裝置、市場和所有的錢都帶走，但只要保留我的技術人員和組織，四年後，我仍然會是一個鋼鐵大王。”可見，如何招聘優秀的人才已成為企業管理者必須考慮的嚴峻任務。

但是，反觀我們中小民營企業在人才招聘這方面的現狀又是如何呢？

民營企業的5大招聘亂象

品譽集團楊振天老師在授課時會偶爾問老闆們：你會花多少時間在招聘上？

大多數老闆的答案驚人的相似，他們幾乎不會參與招聘。他們想了一會兒後會頗為勉強地回答說：“楊老師，你不知道我有多忙，再說我有人力資源經理，我的主要心思都放在業務上。”

楊老師語重心長地說：“老闆之所以忙得不可開交，原因就在自己身上，因為你的HR，你的人力資源經理給你招錯人了。”老闆在降級使用，一個CEO在做本該銷售經理、業務經理做的工作。

釀成這樣的結果，其原因就是你的銷售經理和市場經理不合格，不能勝任這一份工作。

上面的案例，僅僅是揭示了民營企業在對待人才招聘方面的1個問題而已，也是最關鍵的問題——老闆對招聘不重視！

結合楊振天老師10多年諮詢培訓企業經驗，我國中小企業在人才招聘方面面臨以下5大亂象。

1、不重視招聘工作。

如果一個組織只在“缺人”時才想到招人，說明它還沒有樹立人力資源管理意識，還沒有體會到招聘地意義。

國內多數老闆和高層領導都不怎麼重視招聘工作，沒有設定專門的招聘管理機構，其職能多為行政管理部或辦公室兼任人力資源的工作。

企業老闆對於人才招聘工作的重視度不夠，只注重招聘進來地人才能否好好替企業工作，能否創造更大經濟效益。

2、重經驗,輕培養。

八成企業管理者，只想招聘有一定工作經驗的，或是在本行業大公司裡工作過地人才。這樣既可以省去自己公司培養新入職員工的成本，還可以更快地為企業創造價值。

對於剛畢業的大學生或是其他行業轉行人才，大都以沒有工作經驗為由，不怎麼青睞，思想裡都是培訓成本高，不予重視和培養。

3、招聘流程缺乏系統規劃。

國內民營企業大多在外部招聘地流程上缺少全面規劃，主要體現在:缺乏對需求崗位地具體人才定位，招聘工作缺乏系統、規範地操作流程，方式單一，對新聘人員配置隨意性較大。

4、不重視人才儲備。

多數企業只顧近期利益和眼下工作，對人才儲備不重視。領導們大都認為自己企業規模小，能否做大是未知的事情，況且人才也一定能留下來長期發展,等離職後再現招現用。

5、一言堂式管理。

多數企業裡是老闆或者領導一人決策，這其中也包括招聘。表現為，對待事情不分鉅細，全是自己一人說了算。

這麼做一是顯得自己很有派頭；二是證明自己執行力強；三是對於在工作中，下屬都聽命於自己的管理覺得很有成就感。

我國的文明博大精深，對於老祖先的提點，世人不應該充耳不聞或不求甚解。我們認真觀察就會發現，企業的“企”可以分為兩個部分，“人”和“止”。顧名思義，一家企業如果沒有人，那它也將走向發展的盡頭。

所以，人才招聘對於企業的重要性就不言而喻了。

民營企業

8大招聘注意事項

殘酷的2020年已經過去，疫情對於國內大多數行業和企業帶來的瘡疤也會逐漸褪去。

冬去萬物復甦，一年之計在於春！3、4月份是招聘和選拔人才的黃金時期，企業在2021年能否好好活著，能否牛轉乾坤，能否牛績沖天？在這兩個月能否招聘到適合的優秀人才是至關重要的！

那麼，中小企業在人才招聘過程中什麼技巧方法可循，又有哪些事項是需要避免和注意的呢？

1、用最好的人，而不是最適合那份工作的人。

不要為了符合應徵者的能力，而把職位提高至超出本來的要求。為了避免聘用資歷過高而最終可能厭倦或離開的人才，僱主需研製一份實際的要求細則，並在招聘時以它為範本。

2、提出假設性的問題。

可提出“如你的意見在董事會上受到批評，你會如何應付?”"等問題，以取替直接了當的提問:“你如何堅持自己意見?”間接提出問題，較之於一個暗示“正確”答案的提問，更容易獲得準確的資訊。

3、說話過多。

不要將特定的面試時間，用來拼命推銷公司的應聘的職位，而又不認真地評估應聘者的技能。

這樣很容易掉進片面印象的陷阱，而忽視了待聘者的反應。適當地分配面試時間，以90分鐘作詳細的傾談；其中15%時間用來介紹公司和職位的情況。

4、別呆坐空談。

在面談時需做一些筆記， 否則，事後便很難準確地證實或查核曾談及的內容，特別是有關資料的問題。

5、採用歸納法。

詢問應徽者一些能具體以資料表示的成就，以證實他的自我介紹。採用計分法也可有效地對應徽者作出測試。

以10分為滿分，看他如何作自我評估。一般說來， 如果自己有某方面的弱點，而又不想被發現，他會給自己打7分;而充滿信心的人，則會給自己打8分或9分。

6、“無意義”問題。

與年齡、性別、婚姻、種族或宗教有關的問題，可被視對應聘者的歧視。所提問題應與這項1.作所需的能力有關，如“你是否可以加班工作和出差?”

7、冷漠不關心。

與推薦人查證，可得悉應聘者過去的表現，並未發現他潛在的弱點。如果獲得材料對候選人是負面的，便應對提供者作出解釋，表示他所提供的資訊有助於評定候選人，使他發揮最大潛力，因而坦誠最重要。

其中一個提問技巧是:“如果你要向這位應聘者提出忠告，以幫助他在事業上更進一步， 你想告訴他什麼呢?”

8、忽視對方僱主的挽留。

優秀應聘者可能會被原僱主提出高價挽留。為避免這類突發事件，詢問應聘者會如何處理他僱主提出的條件。

提醒應聘者促使他另尋工作的原因所在，並指出大部分最後接受僱主挽留的人，很多在24個月內也會離開。

總結招人難和留人難這兩座大山成為人員招聘中的巨大阻礙，如何解決這些問題，如何進行有效的招聘，成為人力資源部門和企業高層管理者高度重視的焦點。

員工是企業最寶貴的資源。有效的招聘實際是指組織或招聘者在適宜的時間範圍內採取適宜的方式實現人、職位、組織三者的最佳匹配，以達到因事任人、人盡其才、才盡其用的互贏目標。

作為企業的高層領導者，首先應該重視人才招聘，督促制定系統科學的人才招聘計劃，並適當參與其中，樹立榜樣，監督相關部門把招聘事宜切實的落實執行下去。

只有招聘做好了，企業才能不斷得到新鮮血液的灌輸，才能健康持續發展，基業長青！