有這樣一個場景：營銷總監空降到你的公司，有一天把你叫到辦公室說：“公司的銷售額出現了下滑的趨勢，我最近一直在思考未來幾年我們公司產品營銷的方向，我希望你能夠提供一個方案。”

如何才能拿出一份獲得領導認可同意的方案，體現自己能力、水平和思路呢？這幾乎是所有職場人都可能遇到的問題。

本文為你分享：用結構化思維九步流程，打造一份完美的提案，幫你來完領導交辦的類似任務。

結構化思維過程首先要考慮結論，然後再去證明或者推翻它。它能引導你篩選有用資訊，避免在無用分析上花費時間。

具體的九個步驟是：定義問題→提出核心建議→搭建框架→建立故事→打磨故事→選擇重要事例→證明或推翻假設→整合資訊→分享想法。

這九個步驟，幫助你在工作中更輕鬆地做出一個簡潔有力的提案，擁有更高的透過率，並把結構化思維變成一個日常習慣。

第一步，正確定義問題：確認領導目的，減少無效努力

在解決問題之前，你必須先知道真正的問題是什麼，定義問題是為了幫我們指出解決問題的方向。當領導要求我們提出建議時，我們要做的第一步不是立馬探索解決方案，而是要搞清楚真正的問題“是什麼”和“為什麼”。

（1）質疑、確認表象問題；

（2）挖掘領導真正訴求，確認問題本質；

（3）對領導訴求進行優先順序確認。

你需要與領導溝通，以圈定解決問題的範圍。具體來說，就是總監的目的與出發點是什麼？當你與總監深入溝通之後，你瞭解到：必須找出增加銷售收入的方法，來挽救下滑的業績。這是總監目前面臨的最急迫的任務，也是總監新官上任後需要交出的答卷。而“未來幾年我們公司產品營銷的方向”則是總監虛晃一槍。

這個過程中，如果領導給的是一個比較廣泛的問題，那麼就需要在提出問題之後進行證實問題。

第二步，提出核心建議：假設＋觸動點

好的核心建議有兩個組成部分，一個容易理解的假設和一個對利益相關人有價值的觸動點。它解釋了為什麼你的提議值得被採納。

觸動點就是領導最關心的衡量標準或目標。比如，領導最關心什麼？最想解決什麼？

假設的時候可以大膽直接的想，注意不要做深度分析。在眾假設中選擇一個正確假設時，可以思考幾個問題：哪個想法看起來最有勝算？哪個想法符合我們的目標？哪個想法能得到領導或相關利益人的支援？哪個想法最有可能成功實現？

比如，你與大家進行頭腦風暴時，在七八個假設方案中，最終確定了一個核心建議：將業務擴充套件到東北市場，可以迅速增加3000-6000萬的銷售額。這個預選方案來自於一些假設：

第一，設想開闢新市場，而非推出新產品、擴充套件已有市場、提高售價等其他方式。

第二，設想應當開拓東北市場，而華北、西北、華南的市場。

第三，對銷售額的區間進行了設想，3000-6000萬。

遵循著“先假設，後觸動點”的順序，這可以把領導引進到一個非常自然的“疑問-回答”邏輯思考的情境中。

寫下核心建議後，要思考幾個問題：我的建議或假設是否清晰可行；我是否設定了可以讓領導產生共鳴的觸動點；我是否將我的想法能創造的價值用具體資料代替（比如x元、x%）。

第三步，建構框架：將資訊結構化，引導溝通物件得出你的結論

你提出論據的邏輯至關重要，你羅列事實和分析資料的方式會影響最終的結果。搭建框架不僅可以有效地告訴你哪些分析應該做，哪些分析可以不做，還能讓你的溝通變得更清晰、更簡潔。

目前我們還不知道這三點是否正確，這會在之後的步驟中逐步進行驗證。但在現在你先假設這些觀點為真。你的核心建議變成了：我們有能力開發新市場，東北是一個有發展潛力的市場，我們可以在此創造大量的銷售額。

由核心建議開始，也就是你的假設結論，自上而下就會形成一個相互支撐、層層論證的金字塔結構。

接下來你需要測試框架的完整度，也就是你的每一個觀點的論證能不能自圓其說，確保每個觀點在下面的結構中都有支撐點，證明核心建議可行的重要內容沒有缺失。

第四步，建立故事：讓溝通物件零誤讀

用故事思維撰寫敘述內容。這個敘述要簡明扼要，而且應該像故事一樣符合邏輯，目的是你的溝通物件能夠從你的故事中瞭解到你的結論，進而同意你的建議。

比如，你最初的敘述應該是這樣的：

（1）我們有能力開發新的市場，因為我們此前有成功的經歷。

（2）東北是一個有吸引力的市場，因為它在發展，而且尚未飽和。

（3）透過進入東北市場，我們可以創造巨大的銷售額。

當然，這些觀點最終都需要用事實和資料來加以證明，現在只是規劃出大概的邏輯走向。

比如，透過和其他人探討，你得到他們的反饋。最終將核心建議最佳化為：我們應該在哈爾濱-長春-瀋陽-大連沿著“哈大高鐵線”拓展5-8個新市場，以增加5000萬的銷售收入。

探尋關鍵問題的答案時，可以考慮以下問題：

①這個想法的價值是否大到能激起人們的支援；

②這個想法是否可行，執行起來有什麼困難；

④有沒有資料支撐，此前是否做過類似的嘗試；

⑤利益相關人的目標是什麼，我們的想法是接近還是遠離了預期目標；

⑥想法是否存在漏洞，誰能幫我彌補這個漏洞；

⑦決策者的觸動點是什麼，該如何推進。

從草稿到終稿。繼續整合利益相關人提供的相關資訊，進一步完善方案，直到獲得大家的認可。

第六步：選擇重要事例。

根據搭建的框架，對應地去收集一些事實材料，然後選擇重要的事例，以此充實自己的故事，讓方案有血有肉，立體豐滿。

第七步，證明或推翻假設：檢驗最初的核心建議

針對這些材料進行分析處理，證明或推翻假設。因為此前我們所做的一切都是基於假設的。分析的完成只是為了驗證或是推翻你提出的假設。

比如，從這些分析中，你對即將開拓的新市場的銷售目標有了更清晰的認識，於是將核心建議變為：我們應該在東北哈爾濱、長春、瀋陽、大連拓展四個新市場，以增加3000萬的銷售額。

證明假設過程中要避免一個陷阱：證實性偏見，傾向於尋找或分析那些能夠驗證假設的資訊，也就是我們俗話說的專聽好聽的、有利的資訊，有意識過濾掉不好聽的、可能推翻結論的不利的資訊。

這是很危險的，你應該聽取所有人特別是那些反對者的獨立見解，以核查是否忽略了一些必要分析。

如果假設被推翻，那就需要相應地修改核心建議和最終方案，使之與事實材料相匹配。

第八步：整合資訊。

當你完成了前面的七步，確定了方案的內容，接下來你需要整合所有資訊，完成方案的呈現方式。

溝通呈現方式可以是：一份報告、一份PPT、一條備忘錄、一封電子郵件，或者撰寫一份商業論證。溝通呈現方式應該取決於你要分享的資訊型別以及領導的喜好。無論選擇什麼樣的溝通或傳播載體，內容多不意味著好。

比如，你可以完成一個7頁的幻燈片報告。

第1頁：標題頁。

第2頁：報告摘要。

第3頁：介紹開發4個新區域。

第4～5頁：解釋東北市場的機遇。

第6頁：預計銷售計劃。

第7頁：解釋採納方案後需要做的步驟。

幻燈片只有7頁，每一頁都用以推進建議。

第九步：分享想法。

把你的方案分享給領導或者利益相關人：

（1）瞭解他們獲取資訊的偏好，可以使你的溝通更為成功。

（2）提前分享資訊。也就是你的報告應該在會前發出，如果可能，給溝通物件3天以上的時間用於閱讀報告，這有利於正式會議上開展雙向的對話。

運用結構化思維做出一份提案並不容易，它需要你具備自控力——必須避免在最初階段就進行分析或者建立幻燈片。

也就是接到領導的指示，直接進入到內容的策劃、創意與創作，到頭來領導說這不是他想要的東西，前功盡棄不說，也影響你在領導心目中的職業形象。

運用九步流程做提案，需要你的決心和耐心，因為在你得到最終結論前，你會不停更新甚至推翻你的想法。

小結一下：運用結構化思維做提案這九步流程，也無法保證你的想法能在第一次稽核便能夠透過，不過，如果你嚴格遵守這個流程，就不會在模糊到精確地轉換中感到不安，你會提出更令人信服的方案，也可以比想象的更有效率，也一定會因為你的專業化做法與優質的提案得到領導的讚賞。