如何判斷員工的主動性？

我們在談到主動性時是沒有什麼標準，比如說一個新來員工，叫他做什麼就做什麼，不叫他做他也積極搶活，我們稱為主動性，主動性可以理解為員工自發去完成某件事情。

主動性是分等級的，怎麼分？我先跟大家分享一下華為的故事。

任正非任總曾在接受外媒採訪的時候說，華為不僅5G做得好，微波也做得好，這兩個合起來在全世界範圍內華為做得最好。而華為微波產品的開發所帶來的成功就是主動性三級人才打造的。 華為微波產品的誕生有這樣一段歷史：早年任總認為微波沒多大用，提出把微波這條產品線砍掉。但微波產品線總裁彭智平根據自己對市場的嗅覺，覺得這是一個好產品，就偷偷在他的人力預算中擠出了幾十號人研發微波產品。

兩年以後，在非洲市場發現埋光纖不現實，建基站成本太高，而微波是最低成本的通訊工具。 正在任總萬分後悔的時候，彭智平說，任總，沒問題，我們的微波產品已經可以交貨了。這個故事體現的就是主動性三級人才未雨綢繆的能力。

類似像彭智平是屬於主動性三級的人才，他不僅具備瞭解決問題的能力，還具備了未雨綢繆的能力，這樣的員工是所有企業都想得到的。

現實中，大多數企業在用的人都是屬於主動性一級的員工，只完成他範圍內的事情，自己範圍內的工作主動完成，其他的不願意花時間和精力，當然企業也會有一些主動性為0的員工。

怎麼樣的主動性是0呢？需要別人不斷督促、監督、施加壓力才能完成本職工作的員工，如果一個團隊都是屬於這樣的員工，你覺得這家企業能走多遠？

而大部分的管理者對於此類員工直接是採取勸退或者是開除，這就讓我們陷入一種管理死衚衕，不行就直接換人，換到合適為止，這是管理方式是非常粗暴的，也是管理者無能表現，為什麼員工主動性不強，是企業還是個人原因。

我之前也有跟大家分享過，管理是啟用組織，啟用組織的方式不是透過重新換人來解決問題，人身上是有共性的，這名員工身上出現的問題其他員工身上也會有，所以只想著怎麼裁人來解決管理問題的管理者，最好還是學習一下如何用激勵機制來調動員工工作的積極性。

怎麼來調動員工工作積極性？

切勿大動干戈

不少管理者跟我抱怨說，我們公司試過很多的管理方案，結果都以失敗告終。其中失敗的最大原因是追求快速，怎樣做見效快，與錢掛鉤，不願意幹直接扣錢，讓員工長記性，這種方式真的可行嗎？

如果把員工當做你的孩子，他每天晚上都不寫作業，上前就是一巴掌，打他寫為止，但是我們並不知道為什麼孩子不寫作業？是不會還是不想，不想的原因是什麼，是因為今天心情不好還是想玩手機、偷懶，什麼原因都不知道，上前就一巴掌，這樣的教育方式實在是太粗暴了。

同樣，我們不明白員工為什麼主動性不強就開始換人，也是一種粗放式的管理方式，並不是真正地解決問題，而是把矛盾進一步放大。

關於提升員工的主動性不要與錢掛鉤之外，還要才從小的事情開始做起，慢慢引導，讓員工養成積極主動的習慣，不要認為有什麼好的制度或者是方法直接匯入，員工就像打雞血一樣，加班加班幹活，把公司當家。

怎麼從小事下手？平時公司貼在文化牆的照片掉了，也沒人撿起來，問員工為什麼不撿起來，員工回答，這不是我的工作，我為什麼要撿起來。

我們要解決的是要撿起來的問題，一定要用積分的方式來解決這個問題，比如說發現並撿起來的員工獎分10分，員工就會主動去做這件事情，下次他再發現類似的事情也會主動去做，因為他想要掙分。

在企業中可設定多個獎分制度，這個獎分可以獎勵工作也可以獎勵行為，幫企業節省成本，獎20分，提建議獎10分，主動澆花澆水獎5分，協助同事獎30分等等，用積分的方式激勵員工，讓員工主動做事。

用積分來做激勵，一方面是不產生成本，積分是取之不盡用之不竭，另一方面是積分可用在任何事件，而這些是績效考核無法做到的事情。

我這裡有一份我們去落地多年來總結出的經驗和筆記彙總。