一、管理的定義及核心原則

1、何為管理？

漢高祖劉邦曾經說過“攻城奪地，吾不如韓信；接濟糧草，吾不如蕭何；運籌帷幄，吾不如張良，但他們卻能為我所有”。劉邦的管理之道和“科學管理之父”弗雷德裡克·泰羅的觀點“管理就是確切地知道你要別人幹什麼，並使他用最好的方法去幹”不謀而合，相信這也是大多數校長對管理的理解。而我比較推崇的管理定義為“管理是在特定的環境下，對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領導和控制，以便達成既定的組織目標的過程。”

因為這個定義中明確指出了管理的載體、管理的物件、管理的基本職能、管理的使命、管理的本質這幾個核心要素。接下來且聽我娓娓道來。

管理的載體——組織

這裡的組織就是指人們為著實現一定的目標，互相協作結合而成的集體或團體。比如我們培訓學校就是一個典型的組織。

管理的物件——組織所擁有的資源即人、財、物、資訊等

針對我們培訓學校而言管理的物件就是學校的員工、學校擁有的資本和硬體設施、學生和家長的資訊資源、宣傳招生渠道等能夠為我們配置的資源。

管理的基本職能——計劃、組織、領導和控制

這些基本職能可以說是校區管理者所應承擔的主要工作，比如校長為完成既定的業績目標，制定工作計劃，組織校區員工有目的系統性的按照計劃去執行和落實每項任務。同時校長作為領導者在帶領、引導和鼓舞下屬為實現目標而努力的過程中，還發揮著組織、激勵和控制作用。

管理的使命——完成既定的組織目標

所有的管理動作最終都要為結果負責。而這個結果就是是否完成既定的組織目標。比如教學主管的管理使命就是完成部門寒假班續班率80%以上的目標，諮詢主管的管理使命就是完成部門春季班100萬的新生業績目標。校長的管理使命就是完成全年的業績目標和利潤率目標。

管理的本質——活動或過程

其實從上面管理的定義就可以看出，管理的本質是為了完成目標而對資源進行合理配置的一個過程。比如學校要搞一個公開課的引流招生活動，校長整合場地、師資、課程、渠道、資訊、合作商家等資源，協調市場部、教學部、諮詢部、教務部參與宣傳、上課、諮詢、轉化等過程，最終使資源合理配置達到引流招生的目的。

2、管人還是管事？

之前有校長問我管理到底是管事還是管人？既然今天在談論什麼是管理，我也就在此為大家分享一下我的觀點。

“管人理事”是大部分人對於管理的理解，即便是他們沒有這樣的概念，也會在實際的管理工作中過分強調對於人的管理。對於這個理解我是不贊同的。

試想如果一名校長每天忙於管理員工的出勤、工作狀態、思想狀況、言談舉止、甚至吃喝拉撒，還有精力去做學校的發展規劃、戰略部署，管理諮詢成交、活動策劃、市場推廣、團隊打造、教務教學等具體工作嗎？而這些具體的事項才是決定學校能否生存，能否長遠發展的核心所在。

這幾年我下校區指導的時候經常遇到以下情況:

招聘的新老師成長太慢，遲遲不能帶班上課，校長覺得養了閒人於是武斷地為其貼上偷懶、不上進的標籤，甚至大罵對方是豬頭，是榆木腦袋。最後新老師總是留不住，老老師愈加“擁兵自重”不服管。

遇到家長投訴，校長不問緣由就指責老師沒有責任心。最後導致老師與家長關係不和，學校口碑直線下滑。

銷售主管沒有完成業績，校長不去思考如何改進話術，如何創新活動方案，而是給主管開批鬥大會，對其進行懲罰的同時還得逼迫他籤軍令狀。最後主管憤然離職，沒人再願競聘。

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這些校長固執的認為“一切問題都是人的問題”他們只關心人的態度和表現，並沒有清晰地界定必須要做的事情，也沒有明確做事的標準。導致大多數員工沒有被清晰地指引，只有憑著興趣和情緒，或者感情來做，這樣的做事方式，終將是無法評定和無法控制結果的。

更何況人也是無法管理的，從人性的角度來看，每一個人都希望得到尊重而不是管理，每一個人都本能地認為自己有自我約束的能力，尤其是具有自我實現能力的人，更加覺得提供平臺給他發揮比任何事情都重要。

所以我認為管理者應該把更多的精力放在管事而不是管人上面，對於人我們更多的是尊重、領引和指導。

二、學校的管理說到底就是目標管理

在日常的學校管理中，我們經常會要求各部門定目標，但目標要怎麼定？往往自己也是一頭霧水。於是校長要麼放手讓下面人自己定，要麼一時興起拍腦袋自己決定。到最後要麼每個人都超額完成目標，要麼每個人都完不成目標。在上一篇我們講到了管理四大基本職能中排在第一位的就是計劃，而計劃都是基於目標而來的，或者說目標是更長遠的計劃。所以我今天就為大家分享一些關於目標制定及目標管理方面的內容。

目標管理是管理專家彼得·德魯克於1954年提出，他認為“企業的使命和任務，必須轉化為目標”。其實這句話不難理解，試想如果一個專案沒有目標，那麼這個專案的工作必然會被忽視。再比如我們經常要求學校老師做好教學服務，但沒有制定需要達到的目標，大家都不清楚什麼程度才算好？更不知道要從哪些方面去做好。到最後服務跟不上，口碑也就起不來。

所以我建議校長們透過目標對下級進行管理。確定校區的目標，然後對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各位老師的分目標，最後管理者再根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。這樣才能保證員工朝著我們既定的方向產出我們想要的結果。那目標具體如何制定又當如何進行目標管理呢？請跟著我一起往下看！

如何制定目標？

一般來說制定目標時，遵循以下七個步驟，定下的目標更為科學合理。

第一步，理解學校的整體目標是什麼。

比如學校的2019年的利潤目標是100萬。

第二步，制定符合SMART法則的目標。

在此我對SMART法則做一個簡單的說明。

S= Specific(明確具體)

目標必須是明確具體的，只有這樣團隊成員才能正確地理解，才能知道如何操作。

我們將利潤目標定下100萬以後，為了實現這個整體目標，我們需要把目標進行分解使目標更具體一點，比如我們將其分解為諮詢部新生業績目標150萬；教務部續班、轉介紹、擴科業績目標50萬，教學部課消業績業績目標160萬，財務部需把成本控制在60萬。分解到部門還沒完，還要分解到個人，這一步可讓各部門的主管去操作。只有讓每一個人都明確具體的目標後，他們才有奮鬥的方向。

M= Measurable(可量化)

目標必須是可量化的，“做大、做強、做好”這種詞過於空泛，也沒有什麼實際指導意義。我們文章開頭說提到“要做好教學服務”就是很空泛的。所以我們必須制定一個可衡量的資料目標。比如招新100人，續班50人，轉介紹30人、擴科20人；或者滿班率85%，續班率80%，轉介紹率30%，擴科率20%。唯有可量化的目標才能做到相對的公平，校長們切記 ！

A= Attainable(可接受、可實現)

如果制定的目標不被團隊成員所接受，那麼管理者制定出的目標就是一個擺設。比如學校2018年團隊擼起袖子加油幹完成了200萬的業績目標，校長於是堅信“潛力是無限的”，腦袋一拍定下2019年500萬的業績目標，超出了團隊的極限，團隊自然也就不接受。目標業績不能實現，即時你把年終獎翻兩番我想也起不了任何激勵效果。

R= Realistic(相關性、符合實際)

任何事物都不會孤立存在，目標也是如此。在制定團隊目標時，管理者還必須綜合考慮市場、競爭對手、產品競爭力、消費者消費習慣等因素，全面、客觀地看待問題，以確保制定的目標符合實際情況。

T=Time- - limited(有時間限制)

目標必須有明確的時間截止期限。這個不用多說，我想大家都能明白，如果沒有截止期限，人的惰性就會無限放大，到最後目標將一直是目標。

第三步，檢驗分目標是否與學校總目標一致。

分目標是總目標拆解下來的，如果與總目標不一致，“分道揚鑣”的結果終將是徒勞無功，一盤散沙。

前三步，大部分中層以上管理者都知道，但往往是到這一步就算完事了，豈不知，問題才剛剛開始。

第四步，確認可能碰到的問題，以及完成目標所需的資源。

在完成目標的過程中遇到問題不可怕，怕的是問題完全出乎意料。所以提前確認可能出現的問題，並制定出“應急預案”尤其重要。比如校長要提前想好員工中途離職的應急預案，諮詢部要提前想好學生退費的應急預案，教務部要提前想好家長投訴的應急預案，因為這些問題都關乎業績目標的達成。除此還得確認完成目標所需的資源，以便及時補充和協調。

第五步，列出實現目標所需的技能和授權。

技能是人才的根本，而人才是完成目標的關鍵。所需技能可以透過人員調配，新人招聘，學習培訓來實現，比如教學部要完成滿班率85%的目標的關鍵因素就是教學質量，而教學質量短期可靠招聘經驗豐富的老師，長期就得靠不斷的學習、培訓、打磨來提升。

而得到授權則更有利於自主發揮，高效工作。

第六步，制定目標的時候，一定要和相關部門提前溝通。

培訓學校幾大部門如前端的諮詢部、市場部，中端的教學部、後端的教務部在很大程度上都是“藕斷絲連”的，是不能完全剝離開來的，所以任何部門在制定目標時一定要和相關部門提前溝通，先說好才能後不亂。

第七步，防止目標滯留在中層不往下分解。督促中層與下屬一起制定下一級目標。

校長如果只將目標分解到諮詢主管而不再督促分解到每個諮詢師，則很有可能出現“千斤重擔幾人挑，一幫閒人無指標”的現象。而作為最終的執行者諮詢師如果都不清楚自己的目標是很可怕的。

按照以上七步操作，我們基本上就可以制定出較為科學合理的目標了。

目標管理

目標制定完成以後，接下來校長們要做的就是目標管理了。

目標管理具體做法分為三個階段

第一階段：設定目標

前面我們已經重點講了如何制定目標，在此我就不再贅述了。

第二階段：目標實施過程的管理

目標管理強調的是員工的自主、自治和自覺，一切用結果說話，但這並不意味著管理者可以放手不管。因為目標管理是系統性的管理方式，一個環節出現失誤將有可能影響全域性的績效。因此在實施目標管理的過程中校長們的監測和矯正是必不可少的。這個階段至少要做到以下幾點：

1.定期對員工們的工作情況進行檢查。

2.定期向下屬通報整個校區的進度，便於彼此的協調。

3.力所能及的幫助下屬解決工作中出現的困難和問題，及時為下屬排查不利於工作目標實現的不利因素。

第三階段：對目標管理所取得的結果進行測定和評價。

如果校長們還是覺得不知道如何去做目標管理，那我就給大家分享一個優秀的目標管理體系的標準。

一個優秀的目標管理體系應解決好以下8個問題：

1、目標是什麼？實現目標的中心問題、專案名稱。

2、達到什麼程度？達到的質、量、狀態。

3、誰來完成目標？負責人與參與人。

4、何時完成目標？期限、預定計劃表、日程表。

5、怎麼辦？應採取的措施、手段、方法。

6、如何保證？應給予的資源配備和授權。

7、是否達成了既定目標？對成果的檢查、評價。

8、如何對待完成情況？結果與獎懲制度掛鉤、隨之進入下一輪目標管理迴圈。

校長們從以上8個問題入手，就能較為快速的制定出適合自己校區的目標管理體系。

最後我就如何給諮詢團隊定業績目標為大家做一個實操案例的分享：

首先我們要確定諮詢部全年的業績目標，然後再分解到每一個月。每個月分多少？可以根據行業的淡旺季和要求達到的同比去年每個月的增長率來確定每月的保底業績。確定保底業績之後，再增設衝刺目標和挑戰目標，這三級目標對應不同的獎勵。最後再將部門的各級月目標分解到每一位諮詢師，以此來確定每位諮詢師的每月的各級業績目標。具體方法如下：