作為整車企業，我們常會對標其他主機廠的零部件質量表現，如PPM和R/1000。後來發現，僅對比數值沒有意義。因為看似名稱相同的指標，可能計算公式不同、取數邏輯不同，取數範圍不同等，在各種不同的條件下得出的數值不具可比性，至少可比性很差。

在工作中我們也常遇到這樣的情況，同時期的同一指標，不同的人會給到你不同的結果。為什麼會這樣呢？是他們作假麼？有，但是情況極少，多數情況是指標標準化不夠，沒有按統一的規則處理，所以得出了差異化的資料。

如：作為主機廠，大家特別關心一個數據：車輛銷售數

這個是不是很簡單，銷售的車輛相加就可以了，加法誰不會呢？

你真的都會了麼？

請問以下七輛車，哪些納入銷售車輛統計？

圖1：銷售車輛數

最終哪些車輛納入銷售車輛數的統計呢？ 公說公有理，婆說婆有理。

在指標管理過程中，如果我們做到以下幾點，公公和婆婆就不會各自有理，而是很快達成一致了。

圖2：指標標準化

一、名稱及定義

指標名稱是什麼？指標的定義是什麼？是否有英文名稱或縮寫？

如百萬分之不合格率，它是汽車行業重要質量指標之一，是用以衡量零部件交付到主機廠後，從入廠檢驗到整車或整機出廠前不合格品數量，其英文名為Parts Per Million，簡稱PPM。

如果不是行業通用英文縮寫，建議少用，以便於快速溝通。埃隆·馬斯克也抱怨過，首字母縮寫詞真噁心，對縮寫詞的過度使用嚴重阻礙了交流，SpaceX需要經常向員工釋出大量的詞彙及縮寫表。

如PPM，除了是百萬分之不合格數外，也是Pages per minute的縮寫，即為每分鐘列印的頁數，是衡量印表機列印速度的重要引數。

所以，縮寫少用為妙。

二、管理角色

指標的管理角色通常包括責任部門、指標負責人、指標管理工程師。

責任部門，是指產生指標結果的部門；

指標負責人，一般是責任部門的第一負責人。他對指標的達成負責，也是指標資料的擁有者。

指標管理工程師，是對指標進行定期統計、分析、更新和維護的人。一位朋友就職於合資企業，主要牽頭組織公司的方針目標展開，負責部門及公司級的指標的統計、分析及釋出。大家送他一個綽號，KPI先生。他應是公司級指標管理工程師了。

三、指標層級

指標是分層級的，常分為決策層，管理層和操作層三個層級，有時也稱為戰略層、戰術層和操作層。

同一指標可以覆蓋三個層級。如：車輛銷售數，當統計某個銷售網點當日的車輛銷售數時，是操作層指標，當統計所有銷售網點當月車輛銷售數，是管理層和決策層指標。

四、計算公式

指標需要用嚴謹的數學表示式來準確的反映業務邏輯。計算公式如：

PPM =不良數÷供貨數×1000000

保險費 = 潛在客戶數×轉化率×平均保險單價

五、指標維度

維度是指觀察、思考與表述某事物“角度”。維度是指標體系的核心，沒有維度的指標是沒有意義。

指標分析常用維度包括：時間、產品、組織、場景、場所等。

如圖3，發生場所是不良數的分析維度之一，A工廠、B工廠、C工廠就是發生場所的維度值。

圖3：不良數分析維度及維度值

六、資料來源

為保證資料的準確性，需要確定指標或用於指標計算的資料從哪個業務環節或者IT系統提取，以及提取的時間和頻次。

如：不良數，每天10點前，質量工程師將昨日入廠檢驗過程和生產過程發現的質量問題錄入質量系統。每月4日24點，公司資料平臺從質量系統取數，並按既定規則生成上月不良數之和以及PPM指標。

七、分析頻次及方法

指標的分析頻次是為了滿足運營管理的要求，可按實時、日、周、月、季、年等頻次開展分析。通常，操作層指標分析頻次高於管理層和決策層指標，如生產過程，產線會每班統計生產完成數，並在每日早會通報。而公司會每週和每月統計生產完成數，並納入週報或月報。

指標可採用同比、環比、趨勢、柏拉圖等分析方法（具體可參見前面章節）。

除了以上七個要點外，指標可在指標編碼、指標型別、指標領域、取數規則等上實現標準化。但無論是哪些要素納入了標準化管理，均建議檔案化，便於傳遞和遵循。

最後，與世間萬物一樣，指標是有生命週期的。為保證“指標”的活力，業務責任部門、指標負責人、指標管理工程師，需要對“指標”的適宜性和有效性進行管理，確保指標滿足業務的需求，並不斷提高指標質量，提高指標複用度，降低使用成本。