你知道企業為什麼盈利難嗎？今天我將透過4個案例來給大家簡單分析一下，希望大家可以與我交流，互相分享經驗。案例一：關於工衣的庫存
有家服裝企業的老闆有一天出差考察，覺得自己公司的工衣和別的公司對比確實需要提升品質，於是就決定要重新設計，準備全面更換公司的工衣。
回到公司第一件事就找到行政總監，詢問公司目前的工衣庫存，並告訴他公司準備要更換工衣，想根據庫存來決定具體的更換時間，結果行政總監告訴老闆：公司的工衣庫存還剩3000多件。
老闆聽了都快氣瘋了，因為3000多件的庫存至少要3-4年才能用完，老闆除了大發脾氣以外，也只好取消了更換工衣的念頭，畢竟近20萬的工衣庫存。
案例二：關於工地的材料有一房地產開發商董事長見到我們時就特別鬱悶地說：“我們有自己的建築工程隊，我們所有開發的房子都是自己建起來的，因為我們要保證房子的質量。
可是，有一個問題我一直不理解，我每次到工地都會發現很多的材料、工具、小型裝置等被丟棄在工地上，因為長時間丟棄導致無法再使用的情況。為此，我也不少批評工地的負責人，但是始終不見改進。”
“因為這是你的工地！”我們通過了解該企業的薪酬績效模式這樣說道。
案例三：關於企業的成本率有一次，我們到山東的一家餐廳做薪酬績效的專案變革，在設計方案的前2天，我們每餐吃飯時都發現菜盤子特別大，菜的分量也特別足，每次只能吃掉三分之一左右，我們連續4次向老闆或者老闆娘反饋，這樣的分量太浪費了，下次只要三分之一即可，可是每餐還是依舊分量滿滿。
後來，我發現該企業的成本率特別高，同行的成本率最多是50%，而這家企業的成本率平均在58%左右，如果按上述的分量上菜，這家企業的成本率肯定會高於同行。
案例四：人際成本有多高？曾經一家學員企業的食堂裡發生了員工在用餐時經常吃到沙子的情況，員工多次向領導反映無果後直接彙報給老闆，老闆把事情交代給了下面相關的負責人處理。
半個月過去，老闆出差回來，就接到員工反映大米的問題依舊沒有解決。大為惱火，馬上找到相關負責人！
各個部門負責人都表示已經把換米申請遞交給了上一級，最終找到財務，財務說因為這個月公司的其他費用超出太多，換米的事情只能暫時擱置。
老闆聽完當場發火，並自己親自打電話給大米供應商，要求馬上換新米過來，不能再讓員工吃到沙子。第二天新米就送到了。
員工花了半個月沒解決的事情老闆一個電話就搞定了！
問題的根源以上四個案例，都是很明顯的問題，我覺得都不應該在在企業中出現。
當然，如果一家企業的管理者責任心不夠，認為加強管理就是給自己增加負擔，那麼是很容易出現這些問題的。面對這些問題不應僅是依靠管理制度來要求，我的建議是必須要做績效管理，因為沒有績效管理就談不上管理！
績效管理首先第一步就是要結算每一個部門經營成果，然後把各部門的經營成果和部門負責人的薪酬進行匹配激勵。只有這樣，各部門負責人才能有經營者的思維，才能自動自發管理本部門的各項工作。
有了激勵，才有管理；
有了管理，才有效果；
有了效果，才有成果。
解決方案：案例1：如果給行政總監、行政經理做績效考核時，包含其中一個“行政可控費用率”的指標，並且和他們的薪酬掛鉤，他們就不會隨意增加工衣庫存；
如果有了這個指標，老闆就能隨時透過資料瞭解到行政部門的費用支出情況的合理性，他們就不敢隨意增加工衣庫存。
案例2：如果給總經理、副總、工區主任做績效考核時，包含一個“材料成本率”的指標，並且和他們的薪酬掛鉤，當浪費了材料時，他們的工資在下降，當節省了材料時，他們的工資在增加，他們就會像老闆一樣關注材料使用的合理性。
案例3：我們在第三天就給該餐廳的廚師長設計了KSF薪酬績效，其中有一個成本率的指標，當成本率低於58%時，他就能加工資；當成本率高於58%時，他就會被少發工資。
在和廚師長面談完新的薪酬績效方案後，晚上我們就餐時就發現每一個菜的分量幾乎是剛剛好的。
執行方案一個月後，成本率從58%直接下降到51.2%，廚師長也在成本率這個指標上加工資528元，老闆從此再也沒有操心過成本過高的問題。
案例4：1、中小企業應該做到精兵簡政，很多部門崗位的設立是一種浪費。
2、對於管理者而言，不需要厚厚的崗位職責，也不能是一種模糊的定位。一般應有8個左右的明確性崗位指標，讓員工清晰自己的方向與職責
3、薪酬績效與崗位價值掛鉤，用浮動薪酬代替固定薪酬，價值體現，直指企業問題
4、預算管理應明細到部門，而不是大粗亂！不做預算管理更應重視！
總結：沒有績效管理，就談不上管理！如何做績效管理，才能既激發員工創造更多的價值並讓員工得到更多加薪機會，也能讓企業的經營效益得到提升，績效得到改善！實現不增加企業成本的前提下，給予員工加薪，實現共贏呢？
最核心的方案：解決員工薪酬激勵與企業績效之間的難題！有激勵，才能創造績效，才能做好管理！
企業不做績效管理，等於沒有管理，政府也一樣，中小企業主們，你還在用固定工資嗎？你的企業的績效管理模式是怎樣的？