我們在與員工一起設定績效的時候，員工往往是比較討厭的，尤其是做績效評估，很多時候都和我們的管理者有很大的關係，作為管理者自己不重視績效，流於形式，員工也不會重視，更不會用心的去準備。

舉個例子，我們都知道我們國家的高考都是定在每年的6月，對於學生來說，這是人生中一次非常重要的績效評估，根據這個評估結果來劃定學生未來的學習、發展方向。大家會發現在每年的6月之前，所有學生都會拼盡全力進行準備，假設高考時間每年都是變化的，有時5月，有時定在7月，11月，是不是就有人懷疑，國家到底重不重視高考，同樣的道理，作為一家公司，今年的績效評估放在12月，明年放在11月，後年推遲第二年的6月，員工會覺得公司重視績效嗎？

所以如果希望我們的員工真心的去參與績效制定，首先，我們一定要讓他們看到你的決心，這樣他們才有心理準備，才有熱情和動力，才會認真的對待，設定績效一定要有固定的時間。

其次，讓員工參與績效設定，我們要用合適的方式來開啟員工的心門，不能牴觸。建議參與績效我們要有一個“破冰之旅”，那就是讓員工回顧過去半年或一年，他哪裡做得好與不好，請他談談過去工作中的成功與失敗，以及對未來工作的看法，讓他設定如果有機會讓員工來主導未來工作，他會有什麼樣的做法，有沒有給自己設定什麼樣的期待。當然這些溝通對話，我們可以設定一個表格，按照表格來問答填寫，如果只是單純的讓員工填表，員工往往不會重視，隨便胡亂的應付一下，用邊談邊記錄的方式表示管理者是非常重視的。

最後，制定出績效以後，我們要衡量績效指標是不是目前員工能力所及，如果不是，我們一定要幫助員工進行修煉，透過學習一定的方法，來達成績效，否則設定了績效，結果沒有辦法實現，員工會更加的沮喪。

這是讓員工參與績效要提醒大家注意的地方，當然和員工一起設定績效，在和員工談話過程中，要學會使用建議，往往訪談的語言方式會影響績效設定的達成。

舉個例子，假設我是銷售老總，我期望幫助我的銷售總監來制定績效，進入討論的時候，我們按照上面的步驟進行討論，大家各自說出自己的觀點，分析優劣勢。在進行績效標準設定的時候，常會有分歧，比如你希望他的下屬員工每天能打200個銷售電話，而你的銷售總監認為能打完150個已經非常好了，你這個時候就會告訴他，打150個電話是不夠的，希望他能帶領下屬完成200個，因為你們之前有開啟心門，你告訴他未來這樣做會更好，業績是你負責，作為總監你帶了10位銷售經理，公司的命脈都在你手上，你覺得一個總監，需不需要以市場的競爭程度來評估一下自己的業績呢？也許他會覺得有道理，願意嘗試。

你會發現我們有時候好好地跟我們的員工進行建議，往往能達成共同接受的標準，用建議取代批判，往往會有更大的說服力。

為什麼要用建議取代批評？

全球做管理最難的管理之一就是績效管理，因為我們面對的是人，是人就會有思想，是人，好話不容易記，壞話可以記一輩子，企業中最難管的是人的思想，比如你誇一個人，也許他幾個小時後就忘記了，但是如果你罵一個人，也許他一輩子都難忘記，如果你去批評一個員工，他會容易記很久，你覺得他還會自我驅動力嗎？沒有，有的都是脅迫。

在績效設定中，管理者經常去批判員工，只會毀了他們的自我價值和動力，所以說不懂績效的人就算心是好的，去幫助員工，員工也不會開心，有時候反而會起到相反的效果，公司沒做績效還好，一旦做了績效，所有人都有了鴕鳥心態，推卸責任，人人只求自保，反而公司沒有得到改善。

如果管理者願意轉型，將來少罵人，少用直接命令或者要求，用建議，會使員工受到啟發與自我改善。那我們如何用建議取代批評呢？

用建議取代批評的做法

首先，我們如果真心想要建議員工，我們不是在語言上怎麼調整自己，而是在行為互動上要先改變，別做員工的領導，因為很多人都討厭領導，怕領導，跟領導有距離感，沒有幾個人會跟領導那麼的親密，很多員工遇到事，他寧願和同事說回家後跟家裡人說，也不太願意跟領導說。所以我們的管理者要和員工做成朋友，在員工面前像一個大哥哥，員工才容易接受，建議的目的不僅是把事做對，而是希望員工能夠變得更好。

其次，我們要學會啟發我們的員工，比如，你可以經常問員工，你在最近工作中有沒有看到什麼問題？你有沒有體會到自己有什麼優缺點？你現在做這個崗位，你覺得還有沒有什麼別 的資源可以運用或替代？如果這個工作可以重新再來，你覺得你會怎麼去做？

第三，我們先啟發員工去想問題，如果他們說得正好是你要的結果，你都不用去建議了。如果員工說的不是你要的結果，或只有部分是，那你要結合自身的經驗給出建議。

第四，我們在給出建議的時候，員工最怕老闆提出的建議，出現責任到底歸誰，歸員工還是管理者，你別看責任歸屬問題，如果不說明白了，員工也不一定會接受你的建議。

最後，我們給員工的建議，永遠不要離開員工現有的能力，如果建議超出太多，員工會覺得建議天馬行空，不切實際，這樣的建議絲毫沒有價值。

到這裡我們共創績效再造人才的內容就全部分享完了，幫大家回顧一下，員工不熱愛績效評估，是因為評估可能不科學，不客觀，流於形式，我們應如何建立崗位能力，並建議員工參與制定績效，為了讓員工能接受我們的建議，我們要學會用建議取代批評，因為我們希望員工變得更好，而不是有沒有做對事。

當我們的員工能幫我們創造高績效，全力以赴往前衝，我們就要學會留住人才，下一篇我們將和大家分享留住人才的管理，下篇見。