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對於國有企業而言，應綜合運用好各種正向激勵政策和工具，堅持短期激勵與中長期激勵相結合，堅持一企一策、能用盡用，做好中長期激勵體系的設計和落地，從而建立健全多層次、系統化的正向激勵體系，是其改革發展中重要的一個方面。

股權類和現金類中長期激勵機制，適用範圍和激勵效用不同，企業應結合實際情況綜合判斷，統籌運用各類中長期激勵政策，強化業績考核和激勵水平“雙對標”，實現激勵與約束相統一。

超額利潤分享機制，適用於充分競爭領域，直接創造利潤的組織。

在選擇適用組織單元時，應遵循向一線生產經營企業傾斜的原則，向一線生產經營組織單元（含分公司、子公司、事業部等，下同）傾斜並推行。

對於控股型集團公司總部、區域協調管理機構等不直接從事生產經營、不直接產生經營業績的組織單元，應謹慎推行。

在選擇激勵物件崗位時，應遵循向價值創造者傾斜的原則。

以工作結果是否直接創造企業利潤為標準，選擇與企業經營效益直接相關、工作結果直接創造企業利潤的崗位。

在企業內部實施超額利潤分享的過程中，激勵物件實際上就是參與激勵總額的分配人員，一般應為與企業簽訂有勞動合同，在關鍵崗位上連續工作1年以上。

對企業經營業績和持續發展有直接重要影響的管理、技術、營銷、業務等骨幹人才。

在超額利潤分享額分配時，重點向作出突出貢獻的科技人才和關鍵科研崗位傾斜。

薪酬分配是涉及到員工切身利益的“大事”，尤其是國有企業中，市場化薪酬改革還在逐漸摸索，如何確定哪些崗位參與超額利潤分享，每個崗位的分享比例又如何確定，才能有理有據，讓人信服呢？我們認為實操中，應該把握三個核心要點：

一、 價值創造決定關鍵崗位

超額利潤分享激勵物件的選擇應該向一線崗位傾斜，向企業價值創造者傾斜。

激勵物件應該是企業內部直接產生業績價值的崗位員工，包括但不限於管理、技術、營銷、業務等崗位的核心骨幹人才。

《指引》中強調重點向作出突出貢獻的科技人才和關鍵科研崗位傾斜。

企業利潤達成是諸多崗位人員共同努力的結果，同時在選擇激勵物件時，應聚焦在核心高管層，同時兼顧影響利潤的核心崗位都應納入激勵範圍內；同股權激勵工具一樣，應該有明確的定崗選人標準。

企業在確定激勵崗位時，要以崗位業績貢獻係數為基本依據。

其實，是需要企業有一定的崗位評價的基礎資料，比如做過崗位價值評估，崗位價值評估的方法有很多種，企業可以根據自身特點選擇。

下圖是知本諮詢總結的崗位價值評估方法彙總，供大家參考。

與股權激勵確定崗位貢獻係數類似，在崗位價值評估的基礎上，還應該進行多因素分析確定崗位貢獻，如歷史貢獻、未來貢獻等。

圖：崗位價值評估方法

企業在制定《超額利潤分享方案》時，就要確定擬納入激勵範圍崗位的確定原則，而且應以公示、召開職工代表大會等方式聽取職工意見，履行企業內部民主決策程式。

二、價值評價指標明確可量化

實施超額利潤分享機制，企業在確定激勵崗位時，以崗位貢獻係數為基本依據。

在兌現超額利潤分享額時，要以個人績效考核結果為依據。

業績考核結果是否能讓人信服，關鍵在於業績指標的合理和可量化。

業績指標的設定，又與企業經營業績目標強關聯。

透過企業經營業績考核客觀、公正、準確地判斷企業的實際經營水平和成果，評價經營者的貢獻，促進企業改善管理，提高企業的整體效益是業績考核的核心問題。

而這其中，業績考核指標的確定又是這個核心問題的關鍵所在。

國有企業業績考核指標目前存在著諸多不合理，這個話題太大了，我們今天就在超額利潤分享機制這個範疇裡，梳理出簡單的邏輯就是，設定的目標利潤決定業績考核指標，業績考核指標關係到個人績效考核結果。

從國有企業業績考核的指標體系來看，主要還是圍繞企業自身的縱向比較，企業制定目標和完成情況比較。

實施超額利潤分享要求不僅跟自己比，還要橫向在行業內比。

因為從股東的角度出發，如果這個企業沒有達到行業平均的淨資產收益率水平，那麼我為什麼要投資它，而不是投資行業內其他收益率更高的企業呢？

在行業內橫向對比，需要確定行業對標組，可以綜合參考國內外本行業上市公司資料、行業統計資料，以及國家統計局和相關行業協會定期統計和釋出的行業資料等。

應注意選擇發展階段相同、規模相當，處於同一產業生態下的企業，才具有可比性。

目標利潤資料才能讓人信服，與激勵物件溝通考核指標時更容易達成共識。

對標組選取依據、範圍等情況應在《超額利潤分享方案》中說明。

企業業績考核指標（包括目標利潤水平）合理制定後，可採用戰略地圖分解，依據流程從市場端向研發、支援端進行傳遞。

以明確每個崗位的考核指標。

在崗位員工的業績考核評價環節，應以工作業績、工作任務完成情況綜合評價以作為具體實現載體。

採用崗位與部門相結合的方式。

也可以借鑑成熟的考核評價體系，為超額利潤分享激勵的實施提供有理有據的支撐。

下圖是知本諮詢總結的思維考核評價體系，共大家參考。

圖：崗位價值評估方法

三、價值分配決定個人所得

在明確超額利潤分享激勵物件和超額利潤分享總額後，需要進行激勵物件內部超額利潤分配。

超額利潤分享的比例完全取決於是否與本企業匹配適用，激勵物件內部超額利潤分配比例，則要確保個人最終分享金額與績效成績及自身崗位價值密切相關。

常見的內部超額利潤分配方法有兩種，一種是以崗為基礎，一種是以人為基礎。

以崗為基礎是指按照激勵物件的崗位價值係數為基礎確定分配係數。

以人為基礎是指根據激勵物件或團隊的績效確定超額利潤分享比例。

1、以崗為基礎

以崗為基礎，如將崗位按照兩類人群分類，一類為高管，一類為核心員工，企業高階管理人員（或經營班子）崗位合計所獲得的超額利潤分享比例一般不超過超額利潤分享額的30%。

則每類人群中個人的分享金額提成基數為所在類別的超額利潤包，為保障個人貢獻度大小與實際收入的密切掛鉤，將個人最終分享金額與績效成績及自身崗位價值密切相關。

可根據薪級係數制定各超額利潤分配資格崗位的分配比例，得出各超額利潤分配資格崗位的提成基數，從而根據個人績效確定該崗位個人的分配額。

2、以人為基礎

根據個人薪級係數及工作勝任下的情況，由公司確定各個參與分配人員的超額利潤分配基數，再將當期超額利潤分配基數與個人績效係數掛鉤，得出個人超額利潤分配金額，其中個人績效係數計算與個人績效、團隊績效、組織績效直接相關，對三大類設定個人影響佔比，且三大佔比總計100%，根據個人影響佔比及三大考核係數，計算出個人績效係數，將個人與組織利益進行捆綁，共同為組織目標實現努力，具體演算法如下：

某人提成基數=超額利潤分享包*某人商定分配佔比某人超額利潤分配額=某人提成基數*（個人績效係數*個人佔比+團隊績效係數*個人團隊貢獻佔比+組織績效係數*個人組織貢獻佔比）

其中：個人佔比+個人團隊貢獻佔比+個人組織貢獻佔比=100%，此方法在集團公司高層及專案公司中適用，但由於操作不易，不能客觀界定、呈現，故在實際操作中建議使用第一種方式。

一般每一期激勵人數不超過企業在崗職工總數的30%。

具體分配時，也可參考股權激勵的個量分配原則，從崗位層級、崗位貢獻等角度進行分配。

小結

超額利潤分享看似邏輯簡單，操作靈活，但要做到有理有據，讓人信服，必須把握好價值創造、價值評價、價值分配的每一個環節和細節。

這樣，對於企業關鍵崗位的人才，才能做到“利益共享、風險共擔”，將個人利益與企業中長期發展聯絡起來，激勵個人的工作熱情和積極性，創造更大的經濟價值，提升核心競爭力。