當長處變成弱點

阿爾法需要熟練的教練，因為他們很難尋求幫助，甚至難以承認他們需要幫助。他們通常很固執，對反饋意見不屑一顧。畢竟，他們並不能透過自我反省來達到目標​。儘管他們喜歡談論問責制，但他們常常看不到自己的溝通方式是障礙，而不是別人的缺點。他們不舒服，表現出脆弱性或不停地採取行動。教練過程會使他們感到無能為力並且失去控制。

但是有效的高管教練可以增強個人能力；它不會將alpha變成無法識別的粉撲。教練面臨的挑戰是在糾正他的弱點的同時保持阿爾法的優勢。教練不應破壞阿爾法對結果的關注；他們應該改善實現這些目標的過程。對於alpha來說，這種區別至關重要。

2001年，戴爾體現了公司的alpha原型。它堅韌的文化全都在於取得成果。但是隨著公司的成熟和科技行業面臨最嚴重的衰退，執行長邁克爾·戴爾和總裁凱文·羅林斯感到有必要改變組織取得行業領先成果的方式。他們希望改善他們兩者與其他高階管理人員之間的團隊合作，他們的目的是發展一種更加成熟和熱情的企業文化。

邁克爾和凱文在整個組織中都因其聰明的才智和卓越的判斷力而受到尊重。但是它們也被認為是苛刻的，有時甚至是令人生畏的。毫不奇怪，戴爾公司的大多數總經理都是用同樣的布料剪裁出來的，展現出經典的阿爾法領導風格。考慮到他們具有深厚的分析能力，Michael和Kevin透過收集資料開始了變更過程-邀請我們參與整個Dell執行團隊的360度訪談。這不是戴爾第一次聘請我們進行高管教練培訓，但這是一個更加激烈和集中的過程，這是由高層的非凡承諾推動的。

接收關鍵反饋絕非易事，但在戴爾，這已成為企業文化的重要組成部分。邁克爾和凱文透過接受團隊中的困難資訊，並對教練和改進過程做出明顯承諾，為其他領導者樹立了榜樣。360反饋使Kevin意識到自己的形象過於挑剔和固執己見，阻礙了他激勵組織的能力。人們以為他沒有聽，因為他這麼快就提出了自己的建議，而不是建立在他們的想法上。在努力幫助總經理提高業務績效的過程中，他使他們很難欣賞他的意見。

就邁克爾而言，他逐漸意識到他對分析的高度關注有時使他顯得遙不可及，“交易性很強”，即使是對他最有價值的同事而言也是如此。透過360流程，他了解到他的人民發現他難以閱讀，並渴望獲得更直接的反饋。令他驚訝的是，他“慶祝一納秒”的態度使人們感到自己的價值僅與上一季度的結果一樣有價值。邁克爾和凱文還收到反饋，稱他們兩人之間的緊張局勢正在引起執行團隊的焦慮-以前沒有人願意告訴他們。

他們決心透過同意只採取他們倆都支援的重大舉措，並使他們的關係從“足夠好”變為“偉大”，來改善戴爾的個人和聯合領導權。作為這一承諾的象徵，他們建立了相鄰的辦公室，辦公室之間始終開著玻璃門。他們現在使用幽默的提示來引起彼此的注意。邁克爾給了凱文一個微笑的玩具推土機，並讓凱文感到邁克爾想對他推犁時，將其放在桌子上。凱文（Kevin）好奇的喬治（George）毛絨動物，以提醒自己變得更加好奇，並歡迎他人的想法。

大約三年前開始時，自上而下的個人改變承諾就增強了組織目標，改變了理想的戴爾總經理的形象，併發起了一項文化計劃，稱為“戴爾之魂”。邁克爾和凱文以及所有戴爾高階管理人員會定期收到360度反饋，以確保收集的資料儘可能新鮮和客觀。

阿爾法教練陷阱

像大多數Alpha一樣，Michael和Kevin需要幫助以擺脫他們的風格限制，並像其他人一樣看待自己。但是Alpha需要某種形式的指導。最適合阿爾法的執行教練在處理超級巨星和站出來欺負者方面有很多經驗。教練不一定要是Alpha，但是它有助於分享諸如分析取向和直接溝通風格之類的特徵。當高管教練無法為Alpha及其組織提供幫助時，通常是因為它們陷入了三個陷阱之一，每個陷阱都可以使這一過程變得冷酷。

首先，一些教練犯了“打鬆散而輕打”的錯誤-也就是說，他們太被動了，只是透過退回到自己的非執行經驗和觀點來對阿爾法產生反應。阿爾法不是一個輕鬆自在的人，他們不會認為以這種方式行事的教練是可信的或相關的。畢竟，阿爾法認為，那種成為執行教練的人實在太友善了，脾氣暴躁，根本無法理解交付成果的真正意義。如果一位Alpha員認為他的教練計劃將他變成一個過於敏感的w夫（他比任何人都知道，這是他的組織所需要的最後一件事！），他將永遠不會給教練一個機會。

教練陷入的第二個陷阱是過度保密。可以理解，教練在工作中要保持高度的機密性。有人認為公開Alpha的方法是讓他確信組織中沒有其他人會發現他的漏洞。透過嘗試保護客戶，教練可以在不經意間造成組織上的黑洞。似乎什麼都沒有出現。但是重要的是不要在真空中操作。只有從同事那裡徵求意見，教練才能真正瞭解圍繞alpha行為的問題。只有公開談論他對變革的承諾，阿爾法才能扭轉他所造成的普遍的組織不信任感。

同事必須包括在教練過程中，因為持續的改進需要整個系統不斷髮展。在許多公司中，建議同事應對alpha的行為進行管理，這會無意間使並永久保留不良模式。但是，儘管同事們可能討厭Alpha正在學習修改的行為，至少這是可以預見的。當阿爾法的行為由於執教而開始改變時，他變得不可預測。除非教練過程中將他們包括在內，否則這會使同事非常不安。

Alpha擁有令人生畏的個性和真正的力量，他們希望世界向他們展示適當的尊重。但是教練應該不惜一切代價避免第三個陷阱-拖曳。建立建設性關係或不相關的關係可能是不同的。當時是與費城國防物資供應中心前副司令喬治·艾倫在一起的，後者是國防後勤局規模達100億美元的業務部門。喬治是典型的阿爾法男性。在我們的第一次會議中，他衝進房間，無視我們伸出的雙手，然後宣佈：“不要浪費我的時間和你的時間。我已經有30多年了，我改變的可能性很小。”

我們並沒有試圖說服他坐下來審查我們帶來的組織反饋，而是說：“很好。您很忙，我們當然可以用這四個小時來做​​其他工作。如果您不想進行任何更改，請不要浪費您或我們的時間。” 我們開始關閉裝滿鮮豔色彩的圖表的大活頁夾，這些圖表描繪了他的長處和短處。“等待！” 他命令。“那是什麼？” 興趣的轉變是我們朝著建立有效的教練程式邁出的第一步。

正確的教練方式

任何遇到人際關係問題的主管都可能在我們問世之前就已經多次獲得有關他們的反饋意見，因此他要麼從未完全理解問題，要麼就看不出改變的任何好處。在過去的14年中，我們改進了指導Alpha的過程，以解決他們的性格怪癖，並幫助他們瞭解為什麼需要改變自己的行為。

引起他的注意。

吸引阿爾法男性注意力的最佳方法是資料-大量，可信，一致的資料。這就是為什麼我們總是得到客戶360度反饋的原因。我們採訪了所有Alpha的直接報告，向他的直接報告報告的六個高潛力，他的所有業務部門同仁以及與他競爭的組織中的任何人。我們的目標是提供不可否認的證據，證明他的行為（他所依附的行為）效果不如他認為的那樣好。我們讓資料決定我們的問題。例如，如果我們被告知他是一個糟糕的溝通者，我們會要求提供具體細節：他會打擾別人嗎？他含糊不清？他不聽嗎？他是否無法分享資訊？然後，我們問一下他溝通能力差的影響：他的速射風格對您的工作有何影響？

360度評估是大多數Alpha的警鐘。他們說：“哇，這些是我深信的人-出色的表演者-他們對我有這樣的想法嗎？我不敢相信他們害怕退縮，或者他們認為我很固執，對他們的意見不屑一顧。”

哇，這些人我深深敬佩，他們認為這對我？

要求他的承諾。

一旦我們以這種方式引起了alpha的注意，我們便擁有了使他解決不愉快問題所需的槓桿作用。由於他既務實又有進取心，所以如果您可以向他展示一種產生即時結果的簡便方法，那麼他通常會接受它。但是，在我們採取進一步措施之前，我們堅持阿爾法對變革過程的完全承諾。我們透過兩個簡單的問題來闡明他的意圖：您想改變嗎？您願意做任何事情，包括允許我們為您提供幫助嗎？

我們一直等到明確的是或否，指出任何暗示他沒有犯罪的非語言暗示（例如搖頭否定時說“是”）。如果答案是否定的，我們不會繼續。試圖與一個不願改變的國防領導人一起工作只會浪費我們的時間和他的公司的錢。

說他的語言。

由於Alpha會考慮圖表，圖形和指標，以最大程度地發揮影響，因此我們以Alphaspeak的方式呈現資料。我們將從360度訪談中收集的反饋轉化為指標，然後用定量資料淹沒Alpha，以確保他重視足以對其採取行動的資訊。展覽“在Alphaspeak中交流”在條形圖中總結了對360度反饋的逐字反應，以有力的視覺方式說明了一個單獨的alpha樣式固有的風險。他立即可以看到他的力量領域以綠色突出顯示，而需要改進的區域則以紅色突出顯示。

在Alphaspeak交流

狠狠地打他，使他受傷。

在以圖形形式提供360度反饋之後，我們將審查和討論來自他的同事的逐字註釋，並按能力和主題進行組織。alpha可能會遇到諸如“他很聰明，但他對人一無所知”之類的陳述；“我們覺得我們所有人都被煤炭所淹沒了”；和“他需要進行理性的爭吵，並始終證明他的權利疏遠了團隊。” 我們特意保留所聽到的充滿情感的語言，以幫助Alpha意識到他的行為的後果。在整個職業生涯中，許多Alpha一直以2比4的比例提供反饋，而我們的流程可以為他們提供幫助。因為他們相信“沒有痛苦就沒有收穫”，所以他們對強硬語言的反應非常出色。我們調節疼痛程度，保持足夠高的水平以引起他們的全神貫注，同時也提出可以實現的變化。這就是口頭服務經常讓位給真正理解的地方。我們的首批Alpha客戶之一就將其歸納為難忘的總結：“這就像我已經有了人際關係！直到現在，我才一直不瞭解情況有多糟。”

就像我有人際交往！我只是從來不明白那有多糟。

激發他的好奇心和競爭本能。

過分的反饋總是會觸發防禦。阿爾法一般認為其他人都可以防禦，而他只是說實話。我們指出了他自己的防禦能力的跡象，並向他展示了這種思維方式如何阻止他學習。事實證明，另一種Alpha度量工具“防禦力-開放度”量表在吸引Alpha領導者的競爭本能方面非常有效。（請參見展覽“您的防禦力如何？”。）防禦性行為，例如發表冗長的解釋，表達微妙的責備或試圖弄清楚誰發表的評論都贏得了低分。要求阿爾法監控自己的防守，激勵他去觀察自己能多快抓住自己並轉變為更加開放的心態。

您的防守能力如何？

阿爾法成長的五個步驟

要進行改變，阿爾法必須變得更加了解自己的動機，對同齡人的相反觀點更加開放，並更能接受公開挑戰。他還必須學會提供有用的反饋，而不是創傷性的反饋。指導Alpha客戶時，我們會專注於五個目標，這將幫助他成為高效團隊的積極領導者。

承認漏洞。

根據我們的經驗，當Alpha承認他害怕或尋求幫助時，對他的團隊的影響是非常積極的。因此，當Alpha表達恐懼或暴露脆弱性時，這是一個關鍵的里程碑。

邁克爾·戴爾（Michael Dell）和凱文·羅林斯（Kevin Rollins）與執行團隊以及最終與成千上萬的戴爾經理分享了360的成果後，戴爾的企業文化開始發生變化。公開他們的缺陷對他們來說是不舒服的事情，但是這種行動使他們在團隊眼中變得人性化，並使他們對組織的其餘部分更具啟發性。

正如一位總經理最近評論的那樣：“由於邁克爾和凱文已經與我們分享了他們的反饋，因此我們都在與自己的團隊分享我們的結果。我們所有人都變得更加開放，這建立了友情和信任。知道我的同事正在嘗試改變其領導風格時，這也使我更容易指出令我討厭的行為。有人透露他會定期向會議開槍並要停止時，我們所有人都可以打電話給他。我們做到了。”

alpha希望教練和反饋保持私密性是很自然的。但是他的同事們的動機不容忽視。有些人可能想解決分數，另一些人可能希望Alpha最終承認他們的所有辛苦工作，而有些人甚至希望肥皂劇繼續下去。公開披露有助於清除空氣，使整個組織向前發展。

當Alpha透露了他正在努力改進的特徵時，這有助於說服他的團隊他對改變很認真。Alpha中的問題，例如“如何為您提供支援？”，“如何更好地與您聯絡？”或“如何才能更有效地引導您？”。以新的方式解決舊的怨恨，在整個組織中開啟全新的對話。行政人員越強大和占主導地位，披露的影響就越強大。

接受問責制。

Alpha傾向於對自己的表現負責，但是他們很難為自己對他人表現的影響承擔責任。我們從來沒有找到過alpha或其他任何人，他們沒有嘗試將效能問題的責任轉移給其他人。責任通常是微妙的，但是隻要它停留在表面之下，問題就不會得到糾正。實際上，除非Alpha接受所有權以解決他的問題，否則它永遠不會消失。

在考慮問責制時，我們建議Alpha使用“三個規則”：如果一個問題僅發生一次（例如，如果團隊中的某人錯過了一個重要的期限），則很可能是另一個人獨自承擔責任。但是，如果發生了三次（例如，同一個人錯過了三個截止日期，或者三個人錯過了重要的截止日期），那麼Alpha必須承擔一些責任，並問自己應該做些什麼。

阿爾法經常將貶義的標籤釘在他們不具備的技能上，以規避責任。例如，一個Alpha客戶使用“政治”作為未實現某些目標的藉口。我們幫助他看到這不是政治問題，真正的問題是他只有一種工具可以得到自己想要的東西：錘子。“政治”是一個煙幕，因為它不知道如何說服人們改變觀點。

演講花費的時間太長，簡直就是Alpha的諷刺，他們經常提前閱讀，認為他們已經瞭解了要點，並在他們無法充分交流資訊之前打斷演講者。我們沒有同情alpha的不耐煩，而是指出，領導者的工作是教他的團隊如何適當地呈現資訊。我們幫助Alpha區分責備和主張他應盡的責任。例如，如果他發現自己抱怨會議時間太長而不能按時進行，我們請他看看他是如何浪費時間的，並請他考慮他可能會給他的組織提供什麼額外的指導或指導來糾正這些問題。如果他對別人不瞭解問題的嚴重性感到沮喪，我們問他是否以動員行動的方式進行了交流。當他因為同行們甚至不會避免重大問題而修改過去的決定而生氣時，我們問他是否表達了他的觀點，使人們願意幫助他。當他認為需要批評一種方法或過程時，我們鼓勵他貢獻自己的想法。alpha可以採取的最有力的步驟是，假設“在那裡”建立的任何東西都是他已經做過（或未做過）的直接結果，而不僅僅是別人的錯。我們鼓勵他貢獻自己的想法。alpha可以採取的最有力的步驟是，假設“在那裡”建立的任何東西都是他已經做過（或未做過）的直接結果，而不僅僅是別人的錯。我們鼓勵他貢獻自己的想法。alpha可以採取的最有力的步驟是，假設“在那裡”建立的任何東西都是他已經做過（或未做過）的直接結果，而不僅僅是別人的錯。

聽起來很矛盾，當領導者承認自己錯了並且需要改變時，他會比堅持自己的觀點對自己更有信心和勇氣。海軍補給系統司令部美國海軍少將丹·麥卡錫正是根據“持久自由”行動提出的新挑戰要求我們幫助他改善通訊流程的。這位海軍上將是個個性強悍的大個子，最初是在30位高階管理人員的小組會議上對反饋做出了迴應，並作了冗長的解釋和辯護。但是他抓住了自己，公開承認了自己的防守，對這個問題以及他的作風對這個問題的貢獻負全部責任。最初感到驚訝的是，他的團隊成員迅速開始效法他的榜樣，確定了他們各自可以改善溝通的方式。

與潛在的情感聯絡在一起。

Alpha不喜歡情緒，因為它們無法控制。他認為它們會妨礙邏輯並影響決策。他將承認，他們在激勵某些人（例如銷售集會）方面發揮著作用。但是他們在激勵他方面沒有太大作用，這使他不信任他們。然而，具有諷刺意味的是，阿爾法經常充滿著未被承認的情緒，這實際上掩蓋了他的判斷力。在情緒激怒之前，他傾向於與他的感情脫節。在這種憤怒之下，通常會潛伏著其他情緒。有時，擔心他的公司可能走錯了路。有時令人失望的是他沒有更有效地指導自己的團隊。這種下意識的恐懼和焦慮對於阿爾法來說可能是一個真正的問題，因為這些感覺可能與直覺相混淆。

我們的教練著重於在大爆發發生前很長一段時間內，使Alpha仍處於ni不休，直截了當的內向水平時，使Alpha識別其潛在的情緒。將情感與身體感覺聯絡起來會使過程看起來更加具體。如果我們可以幫助Alpha更充分地感受到一種情緒，那麼它不太可能在不適當的時刻爆發。如果阿爾法能告訴他什麼時候開始加重感情，他可以建設性地引導他們，避免發脾氣。

在積極反饋與關鍵反饋之間取得平衡。

Alpha給予和接受讚美都會感到不舒服，並且他們堅決不顯得柔和。他們說，一個強大的經理很樂於“按原樣說出來”。結果，一名Alpha領導人與他的團隊進行的對話中約有80％將包含批評意見。

阿爾法不願表達感激的根本原因是，他不需要或不對積極的反饋做出迴應。我們幫助阿爾法看到人們以防禦和抵抗的方式對批評進行反身反應，而積極和消極反饋之間的平衡則更有可能激勵人們做出改變。我們不會嘗試用驗證來代替所有alpha的批評。我們希望他同時使用。

我們最近執教過的一位出色的Alpha高管具有超乎尋常的能力來識別業務解決方案中缺少的內容。這使他的團隊取得了數十項技術突破，但這還不足以激發個人的表現或他的員工的奉獻精神。經過多次培訓後，我們開始注意到，儘管他通常對我們的想法持開放態度並願意採取行動，但與他一起工作並沒有太多樂趣。他缺乏反饋或承認，這對我們來說都是令人沮喪的。

當我們與他分享這種見識時，他感到傻眼。“但是我一直在和你在一起。如果我不認為自己能從中受益匪淺，那我就不會那樣做。” 他的話是有道理的，但是對他來說顯而易見的東西對我們而言並不明顯。那時，他意識到他批評而不是證實的傾向正在引發他最有價值的團隊成員的自我懷疑和恐懼。因此，他列出了自己對團隊中每個人的讚賞，而不是特定任務的反饋，而是更能反映每個人的整體才能和貢獻的評論，並公開分享了這些資訊。他的團隊現在享有他們從未有過的精神。

國家盲人產業協會總裁兼執行長吉姆·吉本斯（Jim Gibbons）是罕見的阿爾法，他很容易表示讚賞。在非現場團隊建設活動中，他希望整個執行團隊都能體驗到讚美的力量。因此，我們要求所有與會人員在20分鐘之前和之後記錄他們的能量水平，在此期間他們每個人都對房間中的每個人表示感謝。儘管令人懷疑，但團隊還是遵守了。在練習結束時，令所有人大吃一驚的是，每個人都報告了更高水平的精力和樂觀情緒。我們合作的每個團隊都報告相似的結果。

由於Alpha傾向於認為其他所有人都和他一樣，因此他經常擔心人們會將稱讚等同於操縱。他擔心，如果他告訴別人他們做得很好，就會大打折扣，他們將停止如此努力的工作，甚至可能想要更多的錢。我們透過讓他完成兩個句子來幫助Alpha識別他對錶現出欣賞的恐懼：

當人們讚賞我時，我常常認為____________________。如果我感謝某人，我會擔心______。

然後，我們與他合作，確定他為獲得讚賞而設定的障礙。這些可以包括打折，偏轉，放下自己，解釋，分散注意力，開玩笑和透過回禮來反擊。最後，我們幫助他學習有效地表達讚賞。擴充套件版本的“好工作”通常不足以激發人們的積極性。我們告訴客戶列出團隊中的所有人員以及他賴以成功的所有同伴。然後，我們請他寫下他在每個人中的價值觀。為了獲得最大的影響，此類反饋必須是真實且具體的。它必須說明個人的表現如何幫助alpha和業務。然後，alpha必須向個人表達他的積極感受，用不同的措詞多次重申他的欣賞，以便該人真正“得到它”。

擴充套件版本的“好工作”通常不足以激發人們的積極性。

意識到模式。

大衛（David）是一位鼓舞人心且富有洞察力的執行長，但他也有脾氣問題。他通常很熱情並且容易相處，但是在緊張的會議中，他總是會生氣，臉紅，並以尖銳的斷斷續續的語調恐嚇人們，即使他從未揚言。為了幫助David意識到這種破壞性的行為模式，我們尋找其根源。我們要求他回顧他有史以來第一次以這種方式做出反應，他記得他四歲時已經六百歲的哥哥被弟弟偷了一個大衛的玩具一百次後撞在了頭上。他的兄弟再也沒有做過。大衛意識到自那時起基本上就一直在使用相同的方式時，他大笑起來。他承認，這種方法不太可能激勵他的高階管理人員。

人們趨向於扮演一系列戲劇性的，可預測的角色，這些角色源於他們成長的家庭和學校的動態。工作場所中的許多人際關係問題源於人們下意識地將家庭成員的形象貼上到同事身上。對於初級管理人員來說，alpha看起來像是一個苛刻的父親，或者在同輩中引發兄弟姐妹的競爭。幾乎沒有人能不受工作中這些微妙的家庭動態的影響。他們在幕後進行遊說，宣洩和抱怨，這是許多組織的特點。

我們都透過角色扮演看到或看到角色-透過扮演自己扮演的角色或他人看到我們扮演的角色。它們的行為就像扭曲的鏡頭，並根據需要為世界著色。反叛者反身地認為世界充滿了要對付的人。駕駛員認為世界需要監督和紀律。喬克認為別人是贏家還是輸家。我們的投影與其他投影交織在一起，因此真正的聯絡和溝通幾乎變得不可能。

為了解決這個問題，我們告訴Alpha，任何極端行為或反覆出現的模式都表明他屬於自己的角色之一。透過給人物角色起名字並揭示他們的工作方式，我們可以開始使Alpha更瞭解他的行為。例如，如果推土機認為完成正確的事情所需要的，它們將在人們中耕low。然後，他們的一些團隊成員就抱怨被害人，他們隱瞞了好主意，因為他們不想被推土機撞倒。

讓團隊成員放棄這些無用的角色是教練阿爾法的副產品。曾接受過很多角色培訓的《財富》 500強制藥公司的高管團隊正在辯論是否繼續進行新的收購。隨著討論的激烈程度逐步提高，該小組分成了兩極分化的陣營。執行長和營運長為收購而努力，而保守的高管則退縮了。房間裡滿是緊張的聲音。突然，一名財務大臣，粗暴的CFO揮舞著手臂並吼叫道，引起了房間的注意。Rant和Rave即將露面，我無法阻止他！”

笑聲立刻打破了緊張氣氛。透過命名自己的一個可怕人物角色，他熟練地跨步了。他的自我意識為該小組以冷靜的頭腦審閱事實掃清了道路。結果，執行長放棄了他的Wheeler-Dealer角色，而CEO和營運長承認了原來的職位，從而避免了冒險收購。如果出現了Rant和Rave先生的無意識版本，沒有人會笑。其他團隊成員會把話劇升級，將他調出來，或者消失，而會議的目標將被遺忘。取而代之的是，他的意識和誠實促使其他人放棄了自己的辯護，朝著建設性的解決方案邁進。

教練的期望

準客戶通常會詢問輔導過程需要多長時間，以及他們可以期望獲得什麼樣的中期結果。答案各不相同，具體取決於多種因素，例如組織在培訓過程中的參與程度，個人對其的忠誠度以及公司的文化接受程度。對於某些Alpha，需要360度反饋，然後進行為期半天的輔導和打幾個電話，以進行明顯的更改。自我意識較弱的Alpha通常每個月需要半天的輔導時間，為期3到12個月。

Changes in behavior typically begin to show in three to six months, as the client harvests low-hanging fruit from our initial coaching efforts. Sustained changes take about a year. But the goal of coaching is to change the entire team dynamic, not simply to treat the alpha as an individual problem. After two years, an organization can be well on its way to transformation, with a dysfunctional and combative executive team turning into a collaborative and trusting one.

Alpha的時間和注意力跨度有限，對於他而言，在流程開始之初就只對教練目標只用口頭表達，並避免完全致力於必要的行為改變並不稀奇。他需要確定適當的情況，在這些情況下，他可以開始應用新的工具和方法。一旦Alpha到達這一點，您就可以指望他繼續進行下去。當他開始看到自己的行為改變的結果時，他啟動了一個強大的迴圈，迴盪了整個組織。