提起企業的核心競爭力，有的公司是執行力，有的公司是技術，也有的公司是商業模式，而與很多公司都不同的是，阿里最大的核心競爭力是價值觀、使命和願景。在同樣的價值觀下工作，會極大的提高企業的管理效果，本文作者為阿里的一位資深管理者，看看他對此有哪些見解。

十個人的公司、一百人的公司、五百人的公司、一千人的公司和一萬人的公司，帶法都是完全不一樣的。十個人的時候可能只需要人治，靠著兄弟之間的情誼為紐帶就能帶好。上到一百人就必須開始講管理，講法制。到一萬人的公司，就必須講企業文化和價值觀，否則公司的組織可能都會隨時崩潰掉。

很多人不理解阿里為什麼這麼重視的價值觀，其實如果去除那些理想主義的因素外，這是企業最大的管理工具。阿里的價值觀、使命和願景，是阿里最大的核心競爭力。

有位同學提了個很有意思的問題，問阿里和騰訊、百度有什麼區別？我當時告訴他們，阿里是講使命和願景的，騰訊、百度不會給你們講那些。有一次我問一個騰訊的老員工，騰訊的使命和願景是什麼？他想半天還答錯了，反倒是我這個外人告訴他騰訊的使命是“通過網際網路服務提升人類生活品質。”

使命和願景絕對不是隨便說說的口號，在生死關頭是要起到至關重要的指路作用的。比如什麼錢該賺，什麼不該賺，發生分歧時，就要看使命和願景。這不是用來忽悠自己和別人的口號。價值觀也是一樣，能夠在我們面臨選擇時起到指導作用。當上萬人趨同於共同的價值觀做事時，會帶來兩個顯而易見的好處：一是溝通成本降低了，對一個問題的看法基本都是一致的；二是降低了管理成本，讓自底向上的做事變成了可能。

扯得有點遠，說說我的十六字真言吧。

首先是“目標清晰”。這似乎是老生常談，但其實很多人設定的目標都是假的，根本就不清晰。

目標清晰有兩層含義，一是團隊的目標要非常清晰；二是給員工設定的績效目標要非常清晰。什麼叫清晰？能量化才叫清晰。

在我早年工作的時候，整個安全行業裡都有一種說法，安全的工作似乎是根本沒法量化的。我們會做很多事情，但是什麼時候攻擊會發生仍然是難以捉摸的。在當年我們認為這是一個很難解的問題，無法量化也導致我們的很多工作老闆看不到效果，曾經也很痛苦。

但是現在看起來，安全工作還是可以量化的，我們必須為最後的結果 — 漏洞和安全事件 — 負責。以這樣的關鍵指標，去驅動我們做所有的產品、解決方案、運營體系和技術創新。

阿里技術保障部的關鍵指標，定義的很有道理。振飛在給我們談工作思路的時候，講到他當年定的這個指標，就是找到這個最核心的要素：當訂單或交易量下降10%時，影響的分鐘數（沒記錯的話，大概是這麼個意思）。然後通過這個指標，去撬動所有人、所有部門做事情，包括其他部門的人。

所有的工作一定有最關鍵的地方，一定是可以量化的。如果量化不了，要麼說明不夠關鍵，沒抓住要害，要麼說明沒想清楚。

同樣的，我相信大多數員工的績效目標設定的都是不夠清晰的，很多人的目標都是定性而非定量。比如目標是“做了什麼事情”，沒有一個定量的考核標準，這種都存在問題，要麼有很大水分想矇混過關，要麼就是忙錯方向到最後不解決問題。對員工傷害最大的是，到最後都沒法證明他的業績做的比別人好。

其實一個簡單的問題就能判斷出員工的績效目標設定是否清晰：員工是否知道當他做了什麼之後，“一定”能夠得到“超出期望”的評價或晉升？

如果回答不出來，就說明員工的績效目標設定的不夠清晰。目標都沒設定清晰，團隊有力量都不一定使對了方向，所以我認為這是管理者在帶團隊時需要做的第一件事情。

再說說“職責明確”。

職責明確指的是責任要明確到人，要有“問責制”。

有一次我和阿里雲負責產品的東暉一起開會，東暉在談到一個問題的時候，很犀利的講了一句“如果你知道年底的時候這個事情沒做到誰會被打3.25（不及格），你可能就知道要去找誰了”。

任何一件事情，都應該有人對此負責，不應該存在灰色地帶。這個問責一定是聚焦的，不能是問責兩個人，只能是一個人。一旦有兩個人對此負責，到最後就會搞不清楚到底誰負責，就會存在灰色地帶。這裡不是說每個KPI只能有一個人背，在實際工作中很多人共同背一個KPI是常有的，特別是在目標分解之後。這裡說的是一件事情到最後一定有一個人為此負總責，如果要殺頭，第一個殺他。

我認為組織架構如何設立是非常有講究的，這不是過家家一般我和你關係好就封你個官噹噹。組織架構設立最重要的一個目的，就是為了建立“問責制”。如果對一件事情很重視，就應該在組織架構裡體現出來，設立單獨的部門和清晰的彙報關係，這才叫真正的重視。

職責明確就是為每件事情找到一個可以殺頭的人，如果找不到，說明職責不夠明確。

當明確了職責後，隨之而來的就是“賞罰分明”，該殺的人要能殺的掉。

不要以為賞罰分明是很容易做到的，對大多數人來說都會非常的艱難。一個合格的管理者至少是要開過員工的，從來沒開過人的談不上合格的管理者。在這一點上，我甚至有時候會覺得阿里的績效管理工具還是過於柔和了。

護短是一種非常惡劣的行為。不要看很多YY小說裡主人公非常霸道的護短行為，就有樣學樣的以為這樣做了下屬一定會感激你。護短的後果就是是非不分，會讓員工看到公司的體制是不公平的，是在任人唯親。

所以哪怕是再親近的人，該殺的時候也決不手軟（試問如果是一個跟了你很多年共患難過的兄弟，狠得心下手嗎？）。反過來，哪怕是平時再不喜歡的人，只要真的做出了成績，就一定要重賞。能做到這點的體制一定是透明的，一定是基於“目標清晰”和“職責明確”來的，誰做的好，誰做的不好，一眼就清楚。

有一次我給了一位很優秀也很努力的員工3.25，事後我跟他說：“此前你的工作確實很努力也做了很多事情，但是從結果來看並沒有取得理想的效果，所以只能給你3.25。你現在剛開始帶團隊，你以後也必須以這樣的標準去評判你的下屬。”

在一個成熟的公司裡，不應該存在“不看功勞看苦勞”的事情，一切應該以結果為導向。同樣的也不應該去搞什麼小團伙，不應該講“誰是誰的人”，私交可以有親疏，工作卻不能講交情。做公司不是為了讓誰開心，而是為了把事情做成。

最後，事情是人做出來的，沒人的話就別YY要去做一番何等偉大的事業了。所以我把“超越伯樂”放到了十六字真言的最後一句。

大家應該都聽過喬布斯對於“只招一流人才”的論述，這個道理人人都懂。一流的人才都來了，還有什麼做不到的？但我想補充的是，吸引一流人才的能力本身就是管理能力的一種體現。很多時候光靠薪水是吸引不來一流人才的，一流的人才去哪裡都能拿到高薪。

前些時我一位老朋友跟我講，他最佩服我的是在不同時期我都總是能吸引到一批最優秀的人到團隊裡，當年讀大學時建立的安全組織“Phantom”如此，後來阿里也如此，問我是怎麼做到的？

我首先是很驕傲的臉紅了一下，然後琢磨了一會兒，回答他：“首先得自己有一個很大的夢想，然後讓其他人相信這個夢想。”這是我能想到的唯一答案。

管理者要善於做伯樂，要知人善用，把合適的人摁在合適的位置上。團隊的血液要流動起來，不能一成不變。“超越伯樂”實際上是阿里最新價值觀的最後一條，它還指對於人才要有培養，幫助人才成長。對於管理者來說，要善於利用“管理槓桿”，把自己的D（直接彙報的下屬）培養起來，讓他們能獨當一面，好過自己累死。把自己累死的管理者一定不是成功的管理者。

“目標清晰，職責明確，賞罰分明，超越伯樂”是我總結出來的管理者需要具備的最基本素質，做不到的話在組織內部或多或少會存在些問題，在此之上再去談業務能力。如果一些創業者能夠從一開始就明白並做到這些，我想創業的成功率可能會大很多吧。

得合夥人，得天下！

萬科Quattroporte鬱亮說，僱傭時代已經過去。

合夥人時代已經到來！

把核心員工變為合夥人後，奇蹟出現了！

華為，為什麼能從4萬元發展為1000多億美元，成為世界500強？因為他在90年代就開始實行全員持股合夥人模式，開始與客戶在全國建立合資公司！

韓都衣舍，2008年匯入合夥人管理制度，連續10年在網際網路服裝品牌排名第一名，業績突破20億。

旭輝地產，2012年匯入合夥人管理制度，連續6年業績保持70%增長，成為地產行業超級黑馬。

愛爾眼科，2014年匯入合夥人管理制度，5年成為眼科連鎖醫療第一名，市值達到800億。

碧桂園，2014年匯入合夥人管理制度，3年成為中國地產第一名，業績突破5000億。

合夥人時代：以華為、阿里、碧桂園、旭輝地產、海爾、韓都衣舍，愛爾眼科為代表的著名企業紛紛匯入“利益共享”為核心的合夥人制度，越來越多中小型企業紛紛匯入合夥人管理模式，培養核心人才，與公司形成利益、事業、命運共同體！

不是你要不要用合夥人管理模式，而是時代已經選擇了合夥人管理模式！

老闆不懂合夥人股權，如同埋下地雷！

【誤區一】按出資比例來分配股權

在過去，如果公司啟動資金是100萬，出資70萬的股東即便不參與創業，佔股70%是常識；在現在，只出錢不幹活的股東“掏大錢、佔小股”已經成為常識。在過去，股東分股權的核心甚至唯一依據是“出多少錢”， 「錢」是最大變數。在現在，「人」是股權分配的最大變數。

【誤區二】平分股權

據調查，企業股權結構易產生糾紛的3大情形:

企業的創始人與股東的股份比例為：1/3、1/3、1/3的佔12%

企業的創始人與股東的股份比例為：50%、50%的佔17%

企業的創始人與股東的股份比例為：40%、30%、30%的佔16%

從公司創始開始，“醜話”應該說在前面。如果是五個好兄弟的話，股份就平分，每個人20%。看起來好像很公平，但因為每個人的能力不同，其實並不公平。這種平分股份的方法從一開始就種下了分歧的種子。有能力的人會想：我比他們都能幹，但為什麼股份和大家一樣？沒能力的人可能會想：我可以混日子，吃這份股權。如果處理不好，這 種矛盾會爆發出來，會導致公司崩盤。

夥人股權戰爭最大的導火索之一，是完全沒有退出機制。比如，有的合夥人早期出資5萬，持有公司30%股權。幹滿6個月就由於與團隊不和主動離職了，或由於不勝任、健康原因或家庭變故等被動離職了。

老闆不懂合夥人股權，失去市場機會！

15年前，馬雲如何鎖定18羅漢，成就了今天阿里巴巴的神話？因為他一創業就有高人為他做清晰的股權規劃及股權激勵設計！

馬雲上市的事件告訴我們：

股權可以吸引人才（蔡崇信）

股權可以留住人才（18羅漢）

股權可以融資（孫正義）

股權可以打市場（與雅虎合作）

股權設計控股（馬雲不到10%控制公司）

股權激勵的作用:

1、規範員工行為、提高企業凝聚力；

2、解放老闆、業績倍增；

3、平衡股東關係、功臣退出機制；

4、人才戰略梯隊、吸引同行人才。

企業有5條生命線條線：

1、67%老闆有完全控制權；

2、51%老闆有相對控制權；

3、34%老闆有一票否決權；

4、20%界定同業競爭權利；

5、10%可以申請 解散公司。

企業家不懂股權籌劃，將面臨8大痛苦問題:

1.哥們變仇人；

2.同床異夢，同室操戈；

3.養大兒子叫別人爹 小肥羊管肯德基 叫爹；

4.競爭對手挖牆腳；

5.團隊工作效率低下；

6.錯過合作機會.失去融資功能；

7.影響上市大計；

8.再好的專案都做不大。

企業如何進行股權控制: 馬雲持股7.4%卻能掌控阿里巴巴，任正非持股不到1%卻能手握大權。股權是企業的命脈，是老闆的第一課，也是最重要的一課！企業一開始就決定了結束！