中層管理者是公司的骨幹，但相較於一線員工或是位高權重的高層領導者，其作用和貢獻往往容易被忽視。然而，在企業的組織架構中，中層管理者真正的影響力到底有多大呢？
如果你的企業員工大量流失，一定是你的管理人員、你的中層管理出了問題。
不信可以自己做一個實驗，打電話給公司離職超過3個月以上的比較優秀的一批員工。你可以以朋友的身份很真誠地請教一個問題：“當初你離開公司的真正原因是什麼？”你會意外發現，半數以上的人會告訴你：“老闆，我現在可以告訴你了，當初我離開公司的真正原因不是那個辭職報告上寫的什麼家庭原因、個人原因，那都是藉口，真實原因是我和我的直屬上司合不來，不是他看我不順眼，就是我看他不順眼。”
在管理過程當中，80%的明星員工都是被平庸的經理折磨走的，所以決定一個人能不能取得卓越成績的最大影響因素來自於他的直接上司。一個人在一個崗位上要取得最佳成績，有一個最基本的效應叫“經理效應”。
一個人要想取得成績有三個基本因素：
1、 優勢
他要具備相應的優勢。在一件事上他要有他的優勢，這叫天賦，後文會詳細地講解，這是人才的一種識別選拔的觀念。人是否能取得卓越成績，跟他的天賦是有關係的。醜小鴨可以變天鵝，但前提是它必須是一個天鵝蛋，鴨蛋是怎麼都孵不出天鵝的，所以他本身首先得是一顆好種子。
2、匹配
他的優勢要和他的工作崗位是匹配的，即擁有的優勢、天賦要和工作需求匹配。讓身高超過兩米的姚明去練體操是不可能取得成功的。
3、優秀的上級
一個優秀的上級管理者其實就像催化劑，它不是內因，但它是一個重要的推動力量。運動員也是一樣的，除了有天賦，能匹配，還需要有一個優秀的教練，挖掘他、培養他。所以我們會發現：
一個優秀運動員背後都有一個優秀的教練；
一個優秀演員背後都有一個優秀的經紀團隊；
一支優秀球隊背後都擁有一個優秀的教練；
一個成功男人背後都有一個偉大的女人；
一個優秀孩子背後都有一位偉大的母親……
所以一個優秀的上級領導是一個重要的推動因素，因而，我們把他稱為“催化劑”。
對一個人最大的影響或者對一個團隊最大的影響往往來自於這個團隊的直接上司，他才是一個組織環境、文化核心決策的決定因素，他才是決定一個團隊的狀態、員工敬業的最核心的影響要素。一個部門換一個領導結果可能完全不一樣，同樣一批員工，但是所做出的成績卻可能截然相反。
中國男足就是一個典型的例子，中國幾代人努力了那麼多年，卻始終進不了世界盃，後來換了個米盧當教練，他來了之後就說了一句話：“快樂足球，態度決定一切。”其實就是對球員進行狀態的調整、氛圍的調整以及環境的調整，卻帶來了不同的結果。
在企業裡面，很多員工在工作的過程中會提出各種各樣的意見：“我們這邊任務太重了，加班太多了，補貼不夠啊，為什麼一定要這樣做……”會有很多的問題。
在這個時候，誰能第一時間來處理？——就是員工的直接上司，他的一句話就能解決所有問題。假如這個領導當時沒有處理好問題的話，那麼這個隊伍計程車氣、能力和戰鬥力都會迅速下降。
團隊合作當中人與人之間也會有各種摩擦，誰能第一時間化解矛盾？
員工有情緒和抱怨時,誰能第一時間疏導？
員工有意見時,他第一時間會向誰提出來？
員工有好的改善建議時,他第一時間會告訴誰？
員工出現錯誤時,誰能第一時間就發現並處理？
員工心態有問題時,誰能第一時間及時調整？
員工違規時,誰能第一時間發現並制止？
——就是中層管理！
思考：
1、老闆要什麼？
· 銷售
· 利潤
· 員工主動多幹活
點評：如果企業只要求員工多加班幹活，不給員工好處，自然不願意多做，員工不願意多做。
2、員工要什麼？
· 高薪
· 尊重
· 輕鬆少幹活
點評：如果員工只要求高工資而不幹活，老闆自然不願意，加班不給員工加薪，員工想法子和企業作對，消極怠工或者選擇離職。
從人性的角度來看，我永遠相信：
· 利益點在哪裡，人的時間和精力就在那裡。
· 物質利益是絕大多數人的第一驅動力。
· 只有當員工主動為自己而幹，工作動力和創造力才是最強的。
所以：
· 人性需要什麼，你就給員工什麼。員工需要公平，你給他公平；他需要多勞多得，你幫他算得清清楚楚。
一、建立不同等級的薪酬考核體系
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如20萬/月），主要關注過程考核指標，比如訪問量，跟蹤量，考核分值等，設定小額獎勵
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如40萬每月），主要關注效果性指標，比如毛利，回款，培訓考核等，獎勵力度偏中間值。
3）入職一年以上：業績平衡點為常規值，比如說可以設定50萬元每月，主要關注毛利，回款，培訓考核等，獎勵制度為常規值
4）高階業務員：一年平均業績達到500萬以上，第二年就可升級為高階業務員，薪酬可增加20%-30%,設定高值獎勵制度
二、建立業務經理晉升機制和年終獎分配機制
高階業務員可以升級為業務經理，業務經理則對其下屬採用不同的業績平衡點，等級薪酬也將進一步提高
1）業務經理：年均業績達到500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理
2）高階業務經理：一年團隊人均業績達到500萬以上，不包含本人業績，第二年晉升為高階經理，享受更高的提成分配
註釋：這種方式是建立在提成的基礎上的，年終獎時可以額外獎勵優秀的員工。每年的獎勵分三年發放到位，如果員工離職，則不再發放獎金
三、建立更高階的的合夥人制度
比如說，高階業務員，業務經理都可以有機會成為內部合夥人，一起分享企業利潤紅利
個人建議：
可以先做三到五年的合夥人模式，再做股權激勵最好。合夥人就是員工自掏腰包入股，但是不擁有公司股份，並且合夥人也不享受剩餘價值，而是分享增值部分的剩餘價值。我們只需要匹配好企業的分配率、員工的回報率就好了，說現實的一點，只要比員工把錢放在銀行的利潤高，那就可以。
合夥人模式分兩種
1.公司合夥人：作為合夥人分享整個公司的經營成果
2.專案合夥人：只參與具體的專案的利潤分成與責任承擔
四、建立股份制與期權分配機制
高階業務經理培養年業績達500萬以上的的業務員超過10人的，就可以成為企業股東或者自己成立分公司，擁有一定的自主權。
給員工做了3-5年的合夥人以後，根據其貢獻，指定不同的合夥機制，可參考以下兩種
1.契約：測算公司的股本，簽訂股權代持合同，讓那個優秀的員工成為企業股東之一
2.期權激勵：透過三到五年的時間，讓優秀的員工不斷增加公司股份
總結：現在很多企業很多采用底薪加提成的激勵政策，所以，沒有讓公司二婚員工成為利益共同體，所以就導致很多優秀的員工被挖走。而李太林薪酬全績效模式，透過使用多元激勵模式，達到留住優秀人才，提升企業業績的能力。
五、PPV量化加薪方案
對於一些剛入職的業務員來說，前三個月比較難，因為業務不熟悉，銷售技巧也不熟，所以就很難賺到錢，壓力也比較大。再加上企業對員工的開單要求也比較高，所以，一些運氣不好的業務員，很難挺過這三個月。但是，如果延長考核週期，企業又容易賠錢。所以，必須要喲花薪酬模式，讓員工在開單錢，可以透過承擔其他工作來賺一些錢。
而所謂的PPV產值量化薪酬模式，就是指將員工的工作職責，工作內容，工作專案，工作結果等以一種可以量化考核的方式進行利益分配，形成一種多勞多得的利益分配機制，
PPV模式讓那個業務員可以做到一專多能，成為複合型人才，同時做更多的事情，也能獲得更多的收入。比如：
1）跟單業務員，跟蹤生產流程，完成交貨，跟單產值工資
2）市場調查員，調研市場，提供完整的市場資訊
3）資訊統計員，協助統計和分析市場調研的資料
4）客服，對客戶進行回訪，收集客戶反饋
5）分析員，收集外部與內部產品資訊，並提供資料分析資料進行資料分析
6）公司裡面的行政，後期，美工等工作也可以根據個人能力擔任
沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！