如果你想讓滿屋的高管閉嘴，有一個小竅門——你可以問他們：“你憑什麼領導別人？”過去10年間，為歐美的幾十家企業提供諮詢服務，每次都會問這個問題。問完之後，在場高管旋即陷入沉默，屢試不爽。
高管害怕這個問題是有原因的。沒有追隨者，你將一事無成。在這個人們掌握越來越多資訊和自由的時代，獲得擁躉絕非易事。因此，高管需要認清是什麼造就了高效領導。他們必須想辦法調動團隊積極性，激發出他們投身於公司目標的熱情並付諸行動。可惜，大部分高管並不知道該如何具體操作。這並不都是他們的錯，因為市面上關於領導力的“忠告”魚龍混雜。僅1999年，就有2000多本領導力書籍問世，有些甚至把摩西與莎士比亞包裝成領導力大師。
至今還沒有哪條忠告，能夠一語道破領導力天機。人人都認為領導者要有遠見、精力、權威與戰略方向這些素質。但我們發現，能夠啟迪人心的領導者還應具備四項品質，它們可能是你預料之外的：
●選擇性地暴露自己的弱點。透過暴露弱點，領導者展現出他們作為普通人的一面，體現親和力。
●他們非常依賴直覺來選擇時機與行為方式。收集和解讀軟資料的能力，幫助他們判斷何時行動以及如何行動。
●他們用“強勢同理心”管理員工。具有感召力的領導的同理心，既充滿熱情又現實理性。他們能夠設身處地關懷員工的工作情況。
●敢於特立獨行。如果不具備上述特質，你可能也會升至高位，但很少有人會心甘情願追隨你。
需要注意的是，我們的四項必備品質理論並不僅強調結果。我們研究並用作例證的許多領導者的確帶來了過人的財務表現，但是我們的研究聚焦於能夠激勵他人的領導，他們能夠俘虜追隨者的心智、思想甚至是靈魂。這種能力並非暢行商業世界的通行證，但任何一個經驗豐富的領導者都會告訴你，感召力至關重要。事實上，倘若缺乏這種能力，你幾乎不可能在商業上獲得成功。
1 暴露弱點
領導者暴露自己的弱點時，他們其實是在展示真實的自我；比如承認自己在週一早上暴躁易怒，承認自己做事雜亂無章，或是承認自己容易害羞。自我爆料的好處在於，人們在自願投身於一件事情前，想看到自己的領導者並非完人。暴露弱點能夠建立信任，有助於凝聚追隨者。如果高管努力將自己塑造成無懈可擊的完人，那就意味著他不需要別人幫忙，不需要追隨者。這相當於傳送了“我自己就可以搞定一切”的訊號。
展現弱點，不僅能建立信任與合作的氛圍，還能在領導者和追隨者之間建立起穩固的關係。以一位我們熟識的全球管理諮詢公司的高管為例：在一次大型演講中，他由於藥物作用，無法剋制身體顫抖。但因為他勇敢地展現出這一弱點，平時挑剔的觀眾在會後起立向他鼓掌致敬。那位高管敢於透過演講告訴大家：我和你一樣，並不完美。
展露缺陷還有助於加強一個人的真實可信度。維珍集團的創始人理查德·布蘭森是位著名的商人，也是英國的英雄。他在展現自己的弱點方面極有技巧。布蘭森總是無法泰然接受媒體採訪，過程中狀況不斷——這雖然是他的弱點，卻讓他顯得更真實。展露弱點的意義就在於：讓他人知道你平易近人，充滿人情味。
展露弱點還有一個好處，領導者可因此博得公眾的同情。如果你表現得完美無缺，旁人就會不斷挑你的刺，這是人之常情。名人和政治家歷來深諳此道，他們常有意向公眾暴露一些破綻，因為他們知道，如果不這樣做，報紙就會編造更糟糕的缺點。戴安娜王妃曾公開承認自己飲食紊亂，但她死後卻享有盛譽，人們甚至更願意美化她。
總之，最高效的領導者懂得如何謹慎地、選擇性地展露弱點。而選擇自曝哪些弱點是一門精妙的藝術。有一條黃金法則：絕不能暴露會被他人視為致命弱點的缺陷，即那些從根本上有損職業形象的缺點。比如，一家大公司的新任財務總監絕不能突然承認，自己從來都搞不懂貼現。領導者只應暴露非核心的一個或幾個缺點。坦承非核心的缺陷，可以讓人們的注意力從重大缺陷上轉移。
此外還有一條廣為人知的戰略，就是選擇一個可以被解讀為優勢的弱點，比如“對工作的狂熱”。倘若領導們適當地展露部分缺點，他人對此就會不以為意，更不會對領導者帶來大的傷害。但是切記下面這條忠告：如果領導者在展露弱點時表現不誠懇，他不僅無法獲得別人的支援，人們甚至會報以譏諷和嘲笑。我在研究中注意到，CEO們常常假裝“走神”，來掩蓋自己出爾反爾或是不光彩的一面。別人不會忘掉你說過什麼、做過什麼，這種掩耳盜鈴的做法只會令追隨者逃離你。
2 情境感應器
有感召力的領導非常依賴直覺，他們利用直覺決定何時暴露弱點或是展現過人之處。我們稱其為出色的“情景感應器”，因為他們能夠像感應器一樣收集並解讀軟資料。他們嗅覺靈敏，能敏銳捕捉事態變化的訊號，聽懂“言外之意”。
羅氏公司（Roche）的CEO弗蘭茲·休謨（Franz Humer）就是個典型的“感應器”。他感知環境和氣氛變化的能力極強，能夠見微知著，發現普通人常會忽略的弦外之音。休謨說自己的這種能力拜導遊工作經歷所賜。休謨在20多歲時負責帶領100多人的旅行團。他沒有固定工資，收入全靠小費。休謨說：“我很快就掌握了從不同旅行團獲取小費的門道。到後來，我可以預知自己可以從某個旅行團獲得多少小費，誤差不超過10%。”感知能力強的人可以輕鬆地感知他人的言外之意，非常精確地判斷出關係的變化。
我們曾與一家跨國娛樂公司的人力資源官共事。某天，他聽聞義大利的一個分銷渠道出現問題，這可能會影響到其公司在全球的運營，便想方設法向身在巴黎的CEO瞞報。這時電話響起，CEO問道：“羅伯託，告訴我米蘭那邊怎麼回事？”CEO已經察覺什麼地方不對勁。可他是怎麼知道的呢？誠然，CEO人脈廣泛，不過很大程度上是由於他有見微知著的天賦，能夠於無聲處聽驚雷，識別組織中未被言明的線索。
共事過的最出色的商業領袖都有著非常好的感知力。雷·凡·斯泰克（Ray van Schaik）就是個中翹楚，他在20世紀90年代擔任喜力啤酒董事長。斯泰克為人保守又儒雅，具有解讀同事和大股東弗雷迪·海尼根（喜力家族的第三代成員）的天賦。當其他高管們還在不停揣摩大股東心意的時候，斯泰克就已經“知道”海尼根要的是什麼了。這種能力得益於在喜力多年的歷練，但不止於此——斯泰克與海尼根個性不同且不在一起辦公，但他就是能夠“讀懂”海尼根。
斯泰克的成功故事之下還有一個警告：領導者必須成為感應器，但感應行為也可能帶來問題，因為要想精確判斷團隊能走多遠，就必須承擔失去追隨者的風險。北愛爾蘭的政治局勢就是例證。大衛·特林布（David Trimble）、蓋裡·亞當斯（Gerry Adams）、託尼·布萊爾等領袖, 與喬治·米切爾（George Mitchell）一道，為和平解決北愛問題採取出人意料的舉措。這些領袖每邁出一步，都必須忖度一下，多大的動作幅度才不會讓他們失去選民的支援。這與商業領域的併購活動異曲同工：除非組織領導者和談判者能夠及時說服追隨者相信併購活動具有積極意義，否則所有努力與創造的價值終將化為泡影。比如，沃達豐與法國電信在關於Orange的交易中就面對這一問題（併購於1999年完成——譯者注）。
感知能力還可能帶來另一個風險。感知情境需要“投射”能力，即把自己的想法轉嫁他人或它事的能力。當一個人“投射”時，他的想法可能會與事實不符。就好比一個接收所有頻段的收音機，它往往音質不清，故障頻出。感知情境亦如此。由於周遭的干擾，你不一定能正確解析自己的所見所聞。看到老闆心事重重，你並不能就此推斷自己馬上要被開除。大多數技能都會有風險，感知情境尤甚。因此，感知能力必須受到現實檢驗的限制。即便是最有天賦的“感應器”，也需要向可信賴的顧問或是幾個團隊成員尋求意見，驗證自己的預判。
3 強勢同理心
如今，人人呼籲領導者必須向團隊成員展示關懷。管理者帶著從人際關係培訓專案學來的“關懷能力”關心屬下，這實在令人生厭。真正的領導者不需要培訓專案教會他們如何關懷屬下。他們不僅對被領導的人懷有強勢同理心，也會密切關注員工的工作。
阿蘭·利維（Alain Levy）是寶麗金唱片公司的前CEO。雖然他常常以一個超然世外的知識分子形象出現，但他善於縮短與追隨者之間的距離。有一次，他幫助幾個澳大利亞的初級唱片管理人員選擇專輯單曲。在音樂行業中，選單曲是一件非常關鍵的工作，將決定一張唱片的成敗。利維與年輕人坐在一起，滿懷熱情地進行選曲工作。利維加入了選曲爭執，喊道：“你們這些蠢貨根本不懂自己在說什麼！應該先放一首舞曲！”這段故事在24小時裡傳遍了公司，利維也因此獲得了前所未有的好人緣。人們稱讚他“確實很懂如何選單曲”。事實上，他知道如何在不偏離工作的前提下，進入追隨者的世界。利用鏗鏘有力且情緒化的語言，領導者能夠向下屬展示出自己的關愛。
正如這個例子所展示的，我們不認為有感召力的領導者像許多管理學文章寫的那樣和善。相反，我們發覺真正的領導者透過獨特的方式進行管理，我們稱其為“強勢同理心”。強勢同理心意味著給別人需要的，而非他們自己想要的，這在海軍陸戰隊和諮詢公司等組織尤為重要。這類組織中的新兵被要求做到最好，座右銘是“要麼成長，要麼走人”。貝廷集團（Bell Pottinger）CEO兼幾個廣告事務所的高階主管克里斯·賽特韋德（Chris Satterwaite）明白強勢同理心意味著什麼。作強硬決定時，他靈活地處理了創意型人才管理難題。他說：“如果需要，我可以變得冷酷無情。不過，在共事的時候，我會向追隨者們保證他們能夠學到東西。”
運用得宜的話，強勢同理心可以實現兩端平衡：既尊重每個人，又對任務負責。兼顧兩者並非易事，企業困境求生時更是如此。在艱難時刻，領導者必須給身邊人無私的關懷，還要懂得適當剋制這種關懷。比如，聯合利華曾研製出名為Persil Power的去汙劑，但卻由於它損傷衣物，不得不退出市場。該產品在生產初期就曾出現徵兆，但當時的CEO尼爾·菲茨傑拉德（Niall FitzGerald）站在了屬下的一邊。後來他回顧這件事時說道：“當時我不應介入專案，應當保持冷靜客觀，總攬全域性並關注顧客利益。”
不過，冷靜客觀的關懷很難做到。踐行強勢同理心時，你承受的壓力和苦惱比員工們更多。Calvin Klein化妝品的CEO兼總裁波拉娜·曼庫索（Paulanne Mancuso）說：“有些領導力理論把關懷描述成一件毫不費力的事。事實並非如此。你必須做些違心的事，這其實很難。”你必須內心強大，才能做到“強勢同理心”。
強勢同理心還有一個好處——促使領導者敢於冒險。格瑞格·戴克（Greg Dyke）接管英國廣播公司（以下簡稱BBC）時，他的競爭對手在節目製作上的投入遠高於BBC。戴克很快意識到：要想在數字世界中持續發展，BBC就必須加大投入力度。他開誠佈公地與員工交流想法。在確定自己的想法被完全接納後，戴克立即著手重塑組織架構。雖然許多員工離職，但他讓留下來的員工保持良好的工作狀態。戴克將之歸功於自己的強勢同理心：“只要你擁有一批支持者，你就有底氣做出殘酷的決定。”
傾向於運用強勢同理心的人，往往對人對事懷有誠摯的關切。人們越是真正關心某樣東西（不管它是什麼），越容易展示真實的自己。真正關心某樣事物的高管會真誠交流——這是領導力的先決條件；還要向他人證明自己不是裝模作樣，而是真的全情投入。人們不會把自己交付給只想完成差事的高管，他們要的是一個像他們一樣滿懷激情地關注他人及他人工作的領導者。
4 勇於特立獨行
有感召力的領導者還具備另一項品質：善於利用自己的特點。事實上，最大化地利用自己的獨特之處，是上述四項特質中最重要的一點。最高效的領導者會有意地表現自己的“與眾不同”，以此與大眾保持距離感。他們在吸引追隨者向自己靠攏時，也依然會強調自己的獨特性。
領導者有時會透過穿衣風格或外在形象來展現自己的與眾不同。更多情況下，領導者會進一步透過展現想象力、忠誠度、專業性，甚至握手這樣的細節來強調特點。所謂“不同”可以是任何一點，重要的是如何表現這些不同。可惜大多數人都不太敢於展現自己的獨特性，還有些時候，人們可能要花很多年時間才能真正明白自己的獨特之處在哪——在人際關係如此重要、團隊形成如此迅速的當下，這是致命缺陷。
有些領導明確知道如何將自己的與眾不同轉化為優勢。英國化學工業公司ICI的前CEO約翰·哈維-瓊斯爵士(Sir John Harvey-Jones)就是佼佼者。ICI曾是英國最大的製造企業。哈維-瓊斯在幾年前開始寫自傳，英國報紙利用他的素描畫像為自傳宣傳。畫像上的他留著鬍子、長髮，繫著扎眼的領帶。人們能從那幅黑白畫作中輕易地認出畫中人是誰。雖然正是因為扎眼的領帶和長髮而沒能讓他當上ICI的最高領導，但他聰明地知道如何利用與眾不同來展現自己的冒險精神、企業家精神，以及特立獨行，告訴人們他就是獨一無二的哈維-瓊斯。
還有些人雖然沒完全認識到自己的獨特之處，但依然很好地利用了它們。比如英國的Pearl Insurance前任管理總監理查德·塞非斯（Richard Surface）。塞非斯總是步履飛快，超越別人，用快節奏傳達情勢的緊急。
還有些領導有幸被同事指出他們的不同。BBC的格雷格·戴克說：“同事告訴我’你總是在不完全瞭解的情況下憑直覺做事，我擔心的是，花時間瞭解反而會失去機會’”。我們在研究採訪中發現，大多數領導並非一開始就知道自己的不同之處。他們在做事的過程中慢慢認識並學會利用自身的獨特性。羅氏製藥的弗蘭茲·休謨如今才意識到是他的情緒激發了大家的熱忱。
本文涉及的獨特性大多是顯而易見的特點，領導者自己和周圍同事都比較容易感知它們。有些特性更為隱蔽，但也潛藏巨大的影響力。比如，歐洲最大最成功的保險公司Legal and General的CEO大衛·普羅塞（David Prosser）來自南威爾士。他並不善於交際，總是做局外人。雖然總體而言還算平易近人，但他綿裡藏針的表達總能取得效果。一次酒會上，某位銷售經理激動地大談公司在交叉銷售上的傲人業績。普羅塞打斷他說：“我們可能做得不錯，但我們還不夠好。”話音一落，一陣寒意頓時瀰漫全場。普羅塞何出此言？他的本意是：“不要以為取得初步成績你們就可以鬆懈！我是領導，我來告訴你們什麼算成功。別忘了這一點。”他甚至還將這種含蓄的犀利用在管理團隊中，督促所有人都盡職守責，不敢大意。
當然，特立獨行也有風險。一些CEO為了刻意強調距離感，過分誇大自己同他人的差別。事實上，一些領導者因此失去擁躉，這對他們是致命的。一旦距離感擴大，領導者的感知力將不復存在，他們因此會失去對屬下認知與關懷的能力。20世紀90年代初期，羅伯特·霍頓（Robert Horton）任英國石油CEO。在任期內，他喜歡炫耀自己過人的智慧，給人留下傲慢和自我膨脹的印象。這種過分的差異化導致霍頓在任職3年後慘遭解僱。
踐行領導力
對於有感召力的領導力，上述四項特質缺一不可。領導者應該基於個性挖掘或培養特質，絕不能機械地照搬指南——這就是那些舉幾個成功領導者例子的“菜譜式”商業書籍無效的原因。沒人能靠模仿某位成功者而建立起領導力。因此，未來領導者面臨的最大挑戰是“做自己”，當然也需要掌握更多技巧。要實現這一點，你應不斷深入理解本文提出的四項特質，最終形成適合自己的領導風格。記住，做好領導沒有靈丹妙藥，你必須依據情況作出調整。此外，結果通常很微妙。下文中知名製藥企業葛蘭素威康公司的CEO兼董事長理查德·賽克斯爵士（Sir Richard Sykes）的故事就是一例。
在葛蘭素主管研發部門時，賽克斯對公司裡的頂尖科學家作了一次年終回顧。活動結束後，一位研究者就公司推出的一種新型化合物向他提問，引發兩人短暫而激烈的討論。回答問題的環節又延長了20分鐘，該研究者再次提出了之前的觀點：“賽克斯博士，你還沒能理解新化合物的結構。”你可以想象到此時賽克斯瞬間躥起的怒火。他快步走到房間另一頭，當著全公司科學家的面大吼道：“好吧年輕人，你倒是來給我們講講！”
賽克斯的故事為四項領導力特質的討論提供了完美的藍本。在某些人看來，賽克斯的易怒是一種不恰當的缺陷，但在當時的情境下，賽克斯爆發出的怒火顯示出他對探討基礎科學的重視，而對基礎科學的探究精神正是葛蘭素公司的價值所在。因此，他會為此發怒恰恰證明他具備領導別人的實力。他還由此展現出自己的感知力——如果他的怒火在之前爆發，其他討論就會被壓制；在別人看來，他發怒是為了捍衛自己的信念。
這段軼事也體現出賽克斯真切關心他們和他們的工作，而這份關心就是強勢同理心；最後，這個故事還體現出賽克斯敢於展示自己的與眾不同。身為英國最成功的商人之一，他沒有向“標準”英語靠攏，反而以自己的北方口音為榮。他身上沒有典型英國人的保守和繁文縟節，而是善於用熱情感染別人。像其他真正的領導者一樣，賽克斯真實而自然地表現自我、與人交流。事實上，如果要對葛蘭素公司一整年進行回顧，我們認為，賽克斯高明地做好了自己。
撥開迷霧
只要商業活動繼續，我們就將不斷提煉真實領導力的構成元素。圍繞領導力的疑問有多龐雜，領導力理論就有多浩瀚。但無論研究領導力的哪一個方面，都很少有哪個命題像“如何培養領導者”這麼難。四項領導力特質只是必不可少的第一步。它們歸根結底告訴高管要保持真我。正如我們提供給高管們的諮詢建議：“高明地做好你自己（Be yourselves-more-with skill）。”而這其實已經是最難做到的建議。