任正非說：“華為人，都不是人才，錢給多了，不是人才也變成了人才。”

關於這句話，我非常佩服大膽的用人觀。華為是一家能把員工的潛能真正激發出來的企業。華為的人力資源管理，是真正的瞭解人性，所以，他們能夠有源源不斷的人才為華為服務。

首先以高於市場的薪資吸引人才

這個薪酬策略，讓華為能夠從市場中招聘到最優秀的，最有潛質的人才。像華為這樣的企業，985/211是一定要的，科研人才一般都是清華北大這些高等院校出來的。因為高工資以及強大的品牌效應，華為自然而然也就能夠吸引到優秀的人才。

明確的獎懲機制

進入企業之後，一切以結果說話！並不是說你是清華北大畢業的，就一定適合華為，還是要以結果說話。 所以華為有明確的獎懲機制，你做得好，獎勵就大，做得差，對不起，你將被淘汰出局。現在市場競爭很激烈，企業不養閒人！透過這個機制，華為大大調動了員工的工作積極性。

高回報調動了提升自我，開啟潛能的積極性

朋友進入華為的時候，工資1萬。剛進去，需要表現自己，於是拼命工作。轉正之後，漲到了1.5萬。於是，他拼命學習，不斷提升自己的能力。半年之後，工資提到了2萬。朋友驚喜，原來努力提升，努力做好工作就有更好的回報。所以，他更加拼命努力了。

華為就是這樣把一個人逼成了最優秀的自己。當一個人處在激烈的環境中，並且有高回報的時候，任何一個人的潛能都會被激發。華為的厲害之處就在這裡了！

案例：

給大家講一個我身邊朋友的事情。

我朋友是校招進的華為，一開始工資是1萬2一個月，軟體工程師職位，也就是我們說的程式設計師。一進去他就感覺到華為工作的高強度，每天都加班到9點以後，幾個月過去他就有點受不了了，但本著敬業的態度，他還是繼續堅持著。

工作滿半年後，他的領導告訴他，由於評級不錯，他工資上升到1萬5每個月，工作內容不變。他一聽來勁了：才入職半年就能漲工資了？！新的工資又給了他新的動力，因為他知道，他的努力是有回報的，而且回報還不少，所以在接下來一段時間裡，他更加努力地工作，手頭上的事情也越做越順手，效率越來越高。

一年後，他的年度評級達到優秀，一下子連升了兩級，工資也從每月1萬5上升到2萬，這下他開始誠惶誠恐了：我真的值2萬的工資嗎？我好像也沒多做了什麼事情啊……為了對得起這份高工資，他更加努力地工作，在本職工作之餘，他也儘可能多學一些其他的東西，承擔更多的工作。慢慢地，他的領導把越來越多的工作交給他做，他也盡心盡力地完成，而且也在工作中和一些前輩成為了朋友，他們會教給他許多新的技能，這也讓他成長得更快了。

再過了一年，他的工資直接漲到了3萬，這一下他徹底把心交給了華為：雖然工作辛苦，但在這個平臺上奮鬥，個人價值得到最大的體現，成長的速度也非常快，超高的工資也帶給自己非常大的成就感和社會尊嚴。所以，他把身心都投入到工作中去，升職速度也越來越快，從小組組長，到分支主管，再到部門副經理，收入也是一路上升，入職四年後，他的月收入已經達到5萬元。

解決方案：

一、建立不同等級的薪酬考核體系

1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如20萬/月），主要關注過程考核指標，比如訪問量，跟蹤量，考核分值等，設定小額獎勵

2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如40萬每月），主要關注效果性指標，比如毛利，回款，培訓考核等，獎勵力度偏中間值。

3）入職一年以上：業績平衡點為常規值，比如說可以設定50萬元每月，主要關注毛利，回款，培訓考核等，獎勵制度為常規值

4）高階業務員：一年平均業績達到500萬以上，第二年就可升級為高階業務員，薪酬可增加20%-30%,設定高值獎勵制度

二、建立業務經理晉升機制和年終獎分配機制

高階業務員可以升級為業務經理，業務經理則對其下屬採用不同的業績平衡點，等級薪酬也將進一步提高

1）業務經理：年均業績達到500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理

2）高階業務經理：一年團隊人均業績達到500萬以上，不包含本人業績，第二年晉升為高階經理，享受更高的提成分配

註釋：這種方式是建立在提成的基礎上的，年終獎時可以額外獎勵優秀的員工。每年的獎勵分三年發放到位，如果員工離職，則不再發放獎金

三、建立更高階的的合夥人制度

比如說，高階業務員，業務經理都可以有機會成為內部合夥人，一起分享企業利潤紅利

個人建議：

可以先做三到五年的合夥人模式，再做股權激勵最好。合夥人就是員工自掏腰包入股，但是不擁有公司股份，並且合夥人也不享受剩餘價值，而是分享增值部分的剩餘價值。我們只需要匹配好企業的分配率、員工的回報率就好了，說現實的一點，只要比員工把錢放在銀行的利潤高，那就可以。

合夥人模式分兩種

1.公司合夥人：作為合夥人分享整個公司的經營成果

2.專案合夥人：只參與具體的專案的利潤分成與責任承擔

四、建立股份制與期權分配機制

高階業務經理培養年業績達500萬以上的的業務員超過10人的，就可以成為企業股東或者自己成立分公司，擁有一定的自主權。

給員工做了3-5年的合夥人以後，根據其貢獻，制定不同的合夥機制，可參考以下兩種

1.契約：測算公司的股本，簽訂股權代持合同，讓那個優秀的員工成為企業股東之一

2.期權激勵：透過三到五年的時間，讓優秀的員工不斷增加公司股份

總結：現在很多企業很多采用底薪加提成的激勵政策，所以，沒有讓公司二婚員工成為利益共同體，所以就導致很多優秀的員工被挖走。而李太林薪酬全績效模式，透過使用多元激勵模式，達到留住優秀人才，提升企業業績的能力。

五、PPV量化加薪方案

對於一些剛入職的業務員來說，前三個月比較難，因為業務不熟悉，銷售技巧也不熟，所以就很難賺到錢，壓力也比較大。再加上企業對員工的開單要求也比較高，所以，一些運氣不好的業務員，很難挺過這三個月。但是，如果延長考核週期，企業又容易賠錢。所以，必須要最佳化薪酬模式，讓員工在開單前，可以透過承擔其他工作來賺一些錢。

而所謂的PPV產值量化薪酬模式，就是指將員工的工作職責，工作內容，工作專案，工作結果等以一種可以量化考核的方式進行利益分配，形成一種多勞多得的利益分配機制，

PPV模式讓那個業務員可以做到一專多能，成為複合型人才，同時做更多的事情，也能獲得更多的收入。比如：

1）跟單業務員，跟蹤生產流程，完成交貨，跟單產值工作

2）市場調查員，調研市場，提供完整的市場資訊

3）資訊統計員，協助統計和分析市場調研的資料

4）客服，對客戶進行回訪，收集客戶反饋

5）分析員，收集外部與內部產品資訊，並提供資料分析資料進行資料分析

6）公司裡面的行政，後期，美工等工作也可以根據個人能力擔任

沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計得不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！