作為團隊管理者，你知道自己的管理風格是怎樣的嗎？”這是我在和管理者交流的時候，通常會問到的一個問題。

這個問題我已經問過 300 多位管理者，其中大概有一半的人可以描述出來自己的管理風格是怎樣的，還有一半的人則對自己的管理風格形容不出來、說不太清楚。而在可以描述自己管理風格的人中，透過和他們管理的團隊成員的進一步溝通和了解，我發現只有 30% 的管理者自己認為的管理風格是和團隊成員們的感受一致。也就是說，實際上只有大約 15% 的管理者真正認知了自己的管理風格。

我們都知道，不同管理風格的人帶出來的團隊是不一樣的。管理風格會影響團隊的思維模式、協作方式以及工作方法，進而對團隊工作成果也產生影響。有研究表明，團隊績效的 30% 取決於組織氛圍，而組織氛圍的 70% 取決於管理風格，也就是說，團隊領導者的管理風格對企業最後利潤將產生 21% 的影響。

因此，對於企業而言，團隊管理風格確實是很重要的。

在工作中你經常會發現，大部分管理者往往會給團隊留下“刻板”印象。比如，有的管理者呈現出的是老好人型，有的是簡單粗暴型，有的是不聞不問型，有的是事必躬親型。

看到這裡，估計你有點迷糊了，可能會覺得：“這就是我的人設呀，我的性格特點和個性決定了我的管理風格，這個是很難改變的。再說了，應該是我的團隊來適應我吧？”

那麼，管理風格究竟是可改變的，還是不可改變的呢？其實，我看到過不少優秀管理者的案例，他們在面對不同的管理場景時，並不會依賴單一的管理風格，而是不留痕跡地進行風格的轉換。在管理學界，人們也普遍認為管理者的管理風格不是一成不變的。

解析管理風格三要素

那麼，作為管理者你應該如何瞭解自己的管理風格？又該如何找到適合自己的風格呢？

關於管理風格，國內外的管理學界，包括一些專業機構，都給出過很多模型。但我認為這些模型並沒有將管理中的人和事分開。實際上，在企業管理中，對人的管理和對事的管理是截然不同的兩個領域。因此，在本講我們就以這兩個不同領域為基礎，從以下三個核心要素來解析管理風格（如下圖）。

1. 團隊工作性質

這是從“事”的角度進行分析的，我在這裡列了一張表，從工作流程、個體特徵和工作結果這三個維度來梳理團隊工作性質。

從工作流程看，如果一個團隊的工作更偏向於標準化過程和結果，那麼管理風格更應該是偏向於指令型，例如富士康的生產團隊、移動的客服團隊；如果這個團隊的工作是相對比較個性化的，或者說需要比較多的創意，那這樣的工作，我認為更多的是要牽引創新，因此管理風格更應該是偏向啟發型，例如服裝設計師團隊、文化創意團隊。

從個體特徵看，如果整個團隊需要步調一致，而個體特徵又不明顯的話，那麼管理風格更應該是偏向於指令型， 例如警察、消防和軍隊組織；如果團隊要協同互補，個體特徵明顯，則管理風格更應該是偏向啟發型， 例如《西遊記》中的唐僧師徒團隊。

從工作結果來看，如果團隊的工作結果確定性高，管理風格更應該是偏向於指令型，例如安保團隊；如果團隊的工作結果確定性低，則管理風格更應該是偏向啟發型，例如基礎研發團隊。

需要注意的是，我這裡所提到的指令型，不是指靠管理者每天耳提面命來下達工作要求，而是指透過工作流程標準化、體系化來強化管理指令。至於啟發型，是指管理者要更多透過營造一個輕鬆開放的團隊氛圍，來激發員工的思想和智慧，提高團隊的競爭力。

2. 團隊能力高低

這是從“人”的角度進行分析的。有了團隊工作性質的基礎，我們可以再來看看團隊整體成熟度的情況。

對於一個團隊而言，如果整個團隊是比較成熟並且磨合了比較久的，我認為應該明確“責權利”，並且給團隊適度授權，這樣能夠讓團隊運作有更大的自主權，並能夠激發主觀能動性，避免管理者每天事無鉅細地去追蹤團隊工作的細節。這樣的管理模式，稱為授權型。

但如果團隊的成熟度不是很高，還屬於磨合中的、正在逐漸成長的團隊，我認為應該採用指導型管理模式。透過對團隊的全面指導，讓下屬理解管理者的想法和理念。這個階段我不太推薦管理者 1 對 1 輔導，因為整個團隊都不成熟，1 對 1 的輔導會耗費管理者過多的時間，帶來效率的低下。當然，如果確實下屬有很多問題或困擾，可以在團隊中設計導師制模式，形成小群體的互助學習模式。為團隊或個體進行指導的模式，稱為指導型。

4. 個體能力水平

這也是從“人”的角度進行分析的，主要看的是個體成熟度。

團隊是由個體構成的，不論是成熟的團隊，還是不太成熟的團隊，都會有成熟和不成熟的個體。不成熟的個體，可能是剛畢業的職場新人，或者從其他團隊轉入的員工，也有可能是現有團隊裡能力和績效相對弱的“老人”。

如果是成熟的個體，在管理風格上應該更多給予支援，不用讓員工天天給你彙報工作，不用講很細節的工作內容。作為管理者，你要相信團隊肯定能把事情做好。這種情況下，定好一些求助規則、問題升級規則，確保個體在出問題的時候能夠及時反饋，而不用整天追蹤員工的日常工作。這樣的管理模式就是支援型管理。

而對於非成熟的個體，更多是要關注如何有效地進行能力培養和提升。如果一個團隊中的非成熟個體特別多，那麼在前面我說的導師制基礎上，要強調案例式的訓戰結合模式，包括設計一些標準化的培訓培養專案，用這種強化的培養力量來幫助個體達到成熟。這就是培養型管理方式。

總體來說，管理風格的適配主要取決於團隊工作性質、團隊能力和個體能力這三個核心要素。你可以試著從這三個要素來思考團隊應該怎麼管理、用什麼樣的風格最合適。

另外，管理者的管理風格，最好不要輕易被自己鮮明的個性所左右。比如，管理者是一個內向型的人，他可能表現出來的是對什麼都不聞不問，這種風格會讓員工缺乏集體意識，讓整個團隊成為一盤散沙，毫無凝聚力，進而影響團隊作戰能力；如果管理者總是特別願意溝通，任何事情都要過問，就會很容易讓人覺得他是保姆式管理，這種風格會讓員工覺得工作處處受限，無法更好地發揮主觀能動性；還有諸如簡單粗暴型的風格、家長型的風格等，這些在實際的管理工作中也都會帶來很大的負面影響，我認為都不是合適的管理風格。

實際上，對於每一個管理者，管理風格都是前面我們講的那三個核心要素的組合。比如，在某家標準化企業中，團隊成熟度不高，並且有較多的非成熟員工，那麼這時 “指令型+指導型+培養型” 管理風格可能會更契合。但你也要認識到，指令與啟發、授權與指導、支援與培養，這三個維度並沒有一條涇渭分明的界限來區分。所以你不需要困惑自己究竟多大程度上屬於指令型，多大程度屬於啟發型；又或者困惑於團隊中有多少非成熟員工可以屬於培養型，多少屬於支援型。

解讀華為管理思想

這裡，我要給你分享華為 CEO 任正非的管理思想，就是這三個核心關鍵詞：開放、妥協和灰度。

在華為內部的很多講話中，任正非都曾表示：“開放、妥協、灰度，是華為文化的精髓，也是一個領導者的風範。”任正非認為，一個清晰的方向，並不是非黑即白、非此即彼，而是從混沌中產生的。我認為，你也可以將這三個管理思想有效應用在你的管理風格上。

首先，華為認為的開放，指的是不要把管理者個人的思想強加在別人身上，而是要更多地去傾聽，去跟團隊溝通，以一種開放的心態去吸納大家的智慧。

人與人的差異是客觀存在的，而人作為獨立的個體，性格不同、特長不同、愛好不同、學習能力也不同，組建出來的團隊，必定也是有人順從、有人不滿，甚至可能還會抗拒，而這麼多不同型別的人最終能夠凝聚在組織目標和願景下，靠的就是管理者寬廣的胸懷。如果管理者能認識到這些差異，就能團結多數人，使得團隊更具凝聚力。

其次，華為認為的妥協，指的是要接納不同的聲音。由於現在 90 後、00 後員工越來越多了，這些員工會比較有個性，因此導致團隊管理的複雜度也有所提高；再加上我們所處的這樣一個不確定性的年代，作為管理者，以個體的力量很難完全決定一件事情的成敗，所以管理者要更多地接納大家提出來的觀點、想法和做法。員工的一些想法可能跟你的思路不完全符合，甚至完全相反，也不應該一味反駁或者打壓，而是要聽取和換位思考。透過更大範圍的接納，來激發團隊成員的主動思考，這對提高團隊工作的主動性會有很大幫助。

任正非曾表示，只要方向不變，原則不變，實現目標過程中的一切都可以“妥協”。任正非這裡所說的“妥協”，是指對實現一件事情的路徑和方法可以妥協。用一句通俗的話來解釋，就是要允許“條條道路通羅馬”。在沒有更好的方法出現之前，你可以向當下最好的方法妥協。但是，這不意味著你要對下屬無原則性地寬容，或者無條件接受下屬的所有意見，不能把“妥協”等同於“投降”。

最後，華為認為的灰度，是指對一件事情的看法或者做法，不應該是非對即錯，或者非黑即白。因為每個事情都存在各種各樣的可能性和可探索性，你要在這各種各樣的可能性裡，找到一個對各方面都最有利的辦法。所以，有了灰度以後，你就會發現在管理上你的策略和做法應該是多元的。

管理是一門科學，也是一門藝術。在團隊管理中，結合管理風格三要素，並結合“開放、妥協和灰度”的管理思想，你一定能找到適配你的企業和團隊的管理風格，讓你更好地開展團隊管理工作。

小結

好了，這就是我們今天課程的主要內容，我們來簡單回顧一下。

首先，我們瞭解了管理者的管理風格是會影響團隊工作成果的。

最後，我們一起了解了華為 CEO 任正非提出的“開放、妥協、灰度”的管理思想。