真正的職場高手

都是透過計劃鎖定行動，直到目標的達成。

你可能在工作中遇到過這種情況，天天周旋與各種會議報表中，為了趕專案進度加班加點，甚至有時一個人做起多個人的工作，整日忙的停不下來，既沒有時間休息，也沒有時間學習，週而復始沉浸在自我感覺良好的繁忙狀態中。

經常性感覺自己一直在往前走，不斷進步成長，可回過頭看發現還在原地打轉，結果是收效甚微、心裡無所適從。

這種“忙而無果”的現象，在職場中很常見，在很多人認為只有忙碌的工作才有存在的價值，哪怕是打一些無關緊要的電話假裝忙碌，總之，在功勞和苦勞之間總是要粘上一頭，結果被迫陷入“忙碌焦慮症”的怪圈中。

忙碌焦慮症指的是用忙碌的工作替代焦慮，讓大腦沒有時間去胡思亂想，用“勤能補拙”來安慰自己裝出一副努力的樣子。

在職場，光靠努力還遠遠不夠，還要有清晰的目標和行動計劃，否則，表現出來的結果只能是低效率、假勤奮的狀態。

舉個例子：

小李和小王大學畢業後，兩人進入同一家公司上班，都是從基層開始做起，兩年之後，小李被提拔為部門主管，而小王還是普通員工。

對於這個選拔結果，小王心裡備受委屈。

在這兩年來，小王經常加班加點工作，甚至有時週末也來公司義務加班，而小李呢，幾乎是到點就下班，更別說週末了。

因此，小王成了領導眼中的好同志，崗位晉升的好人選。

結果卻出人意料，但也是意料之中。

組織的職位晉升標準，不僅僅是單看工作表現，還要看業績考核結果，一切以結果為導向。

小王雖然表現很勤奮，但做事情沒有章法和計劃，東一榔頭西一棒子，缺乏成長性思維，而小李不同，他雖然準點下班，可能是當天的工作已經提前完成，還會利用下班時間進行學習充電，為高效工作打好基礎。

在這個案例中，小王並沒有錯，真正錯在缺乏工作計劃和目標，領導也從沒有及時糾正過小王錯誤的工作方式，表面上看你可能是害怕員工成長，其實真正阻礙的是你自己管理能力的提升。

優秀的業績不能光靠運氣，而是要用實力和方法，日本“經營之神”稻盛和夫總結出一個公式：高績效=態度+能力+計劃，其中計劃就是告訴目標和方法，沒有可落地的執行計劃態度再好、能力再強結果都有可能等於零。

所以說，計劃是連通設想與現實之間的橋樑，有了計劃才能鎖定每一步行動。

什麼是被動式努力

很多人可能會說自己每天有清晰工作計劃，為何還是如此，這都是因為在忙碌中不知不覺進入到“偽計劃和假勤奮”的狀態中，“忙而無果”是職場常態，走進辦公室看到的都是大家忙碌的身影，但不是所有忙碌都能產生高績效。

職場中存在很多“小王”，儘管很努力，就是光開花不結果，我們把這種流水式的努力稱之為“被動式努力”。

何為被動式的努力？

簡單的概述，被動式努力就是“人的計劃被工作安排”，而不是人根據計劃去完成工作，前者缺乏思考，長期沉浸在被工作困擾的假努力中，加班加點追求工作量還自我感覺良好，從不關注工作成效。

後者恰恰相反，不斷思考覆盤，將每一次失誤轉化為經驗，為高績效工作奠定基礎。

管理工作是既要低頭走路，也要抬頭看天，既要靠勤奮，也要有計劃方法，工具選擇對了，事情也就成功了一半，計劃選擇佔七分，執行佔三分，正如騎腳踏車的再厲害始終跑不過四個輪子的小轎車。

管理學大師德魯克說過“有效的管理者不是為了工作而工作，而是為成果而工作”，

沒有科學的行動計劃就談不上管理，有了好的過程，才會有好的結果。

華為如何做鎖排計劃

開過車的人都知道，汽車啟動時，先要檢查一下儀表盤上顯示資料，比如油表、水箱溫度、發動機等，如果亮燈，說明車上某個系統出現了故障，需要謹慎駕駛，不然就會存在事故風險。

領導者的團隊工作同樣需要一個儀表盤，透過各項指標資料診斷團隊的現狀，華為公司是行業裡的翹楚，無論是設計專利、市場份額、管理製造都是排在行業前列。

有一次去華為松山湖南方製造基地參訪，其中提到一個概念是“鎖排計劃”，華為人解釋說鎖排則是保證產量的動靜態一種管理方式，從裝置、工裝、物料、人員進行全方位鎖定，可以有效預知或快速處理生產環節中的任何異常。

生產是企業的產糧部門，全員參與到鎖排計劃中來，不是特殊情況絕不輕易改動鎖排計劃，所屬許可權至少是三級部門長以上。

華為這種計劃模式正符合團隊儀表盤管理法，透過計劃鎖定行動，透過資料監控團隊運營狀況。

如何透過計劃鎖定行動

經常聽到有人發出感慨“什麼道理都懂，卻過不好這一生”，我個人認為是“道理懂得再多，沒有轉化為計劃行動，最終還是將變成海市蜃樓”。

很多人都知道做工作計劃，制定儀表盤，結果還是沒有高績效，其原因就是在執行，如何做才是關鍵核心所在。

在這裡我跟你分享鎖定行動的三步法，分別是裝系統、設資料、鎖行動。

第一、裝系統

領導者需要將團隊按職能進行劃分，比如說動力系統、燈光系統、防護系統等，根據不同職能屬性分別裝上一套儀表系統，在管理學裡面的戰略地圖，運用的就是這個底層邏輯，每名隊員按照戰略指示朝向預定的目標。

第二、設資料

當為團隊裝上儀表盤之後，接下來就是設定指標，而且是可量化的資料指標，這裡理解成儀表盤上的執行正常值，實時反饋，如果實際值超出預設值，管理者需要警惕，防止事態進一步惡化。

第三、鎖行動

前面兩步的鋪設是為了後面的計劃行動，最終目的是把願景轉化為每個人每天的行動，這才有後來總儀表系統和分儀表系統，比如說人力資源系統，當儀表盤上資料被量化出來，就會為實現目標提供必要的培訓和工具，每個員工好比進入磁場的小磁針，每個人的工作方向都是朝向公司期望的目標。

最終完成有計劃、有執行、有跟蹤、有結果的新局面。

寫到最後

工作繁多，管理者每天都在解決各式各樣的問題，但不是每個問題能找到解決方案，更多的是側重於解決重點核心問題，透過企業戰略地圖觀察系統儀表盤上資料是否處於正常值，一步一步將願景轉化為現實。

當你找到問題的底層邏輯，鎖定行動計劃，一切問題也就迎刃而解。