今年的金三銀四搶人大戰又開始了。大力教育稱「人才在哪裡，公司就開在哪裡」未來四個月要社招 1 萬人；新東方稱去年招聘 2 萬人，今年大概整體招聘 3 萬人；豌豆思維表示今年會在全國範圍內開放招聘至少 2 萬多崗位；作業幫也啟動了百萬名師計劃，試圖透過「百萬薪酬 + 百萬流量」吸引優秀人才入駐……
以往 90% 的中小型教培機構人數規模在百人左右，幾乎沒有萬人級別的公司。但今年不出意外的情況下，新東方、好未來、猿輔導、作業幫等線上教育企業各家員工總數都會超過 5 萬人。隨著網際網路技術的發展及疫情影響下使用者線上學習習慣的養成，倒逼教培行業組織規模迎來變革陣痛期。
教培行業激增的人才需求背後，是一次網際網路教育產業發展模式的升維。
教培行業對人才的需求情況往往伴隨著市場環境和競爭態勢的變化。
根據垂直教培行業的招聘創新機構才鹿調查結果顯示，今年教培行業整體的招聘情況和往年相比呈現的特點是：頭部企業都在加大力度爭搶下沉市場應屆生和一線崗位人才。
近兩年各家萬人級別的招聘規模中對輔導老師的需求超過半數，其次佔比較多的是銷售崗和社群運營類。可以說，輔導老師是被線上教育催熟的職業。而越來越龐大的招聘規模背後，是產業發展和疫情影響下的遞延效應。
第一，線下教培機構的使用者增長呈線性化，而線上則非線性化。近兩年隨著雙師大班課、錄播課及 AI 課的發展，在保證體驗性的情況下可以支援上萬人同時進入教室聽課或使用產品學習。但這三類課共同的痛點在於學習效果落地不明顯，於是極大地催生了對輔導老師的需求。
第二，疫情爆發使得短期內地面流量迅速轉移到線上，造成線上教育公司內部學員規模的急劇擴張。而教培行業又是一個重度人力資源型產業，提供的服務維度複雜又具有重要的社會屬性。才鹿創始人裘夢媛分析到：「不像美容、餐飲類的重人力行業只需要提供基礎服務，教培行業的服務需要覆蓋使用者的智力、體驗、溝通、陪伴等多維度，要求沉浸式的深度服務。」
人的產能又無法無限擴張，所以面對新形勢需要快速批次供給輔導老師以協同快速發展的業務需求。目前，一個線上輔導老師大約可以帶 200 - 400 個學生，而據不完全統計僅幾家線上教育大班課頭部選手的使用者量已經超過了 1000 萬人，也就意味著已經產生了幾萬人的輔導老師職位缺口，這還不算錄播課、小班課和 AI 課的輔導需求。
但同時還要注意，輔導老師崗位流動率相對較高。裘夢媛表示：「輔導老師每年的靜態流失率超過 50%，每月的流失率在 3% - 5%。同時新招人才進入後還要面臨週期性的培訓、試課、輪崗等，所以機構需要提前儲備資源，保持人才池的補給與活躍度。」
輔導老師離職率高的背後，與該職位的屬性有關：一是該職位主要招聘二三線城市的應屆生，應屆生本身的流動率就較高。據才鹿調查顯示，應屆生不論首選什麼行業，在前 6 個月普遍都會產生轉換或嘗試新職業的想法；二是輔導老師崗位上班節奏和作息時間不規律，往往週末上班週中休，甚至輪班輔導、批改作業會延續到 24 點，同時輔導之外也伴隨著一定銷售性質的業績壓力，長期以往會勸退一波人才；三是輔導老師屬於近兩年的新興職業，目前的職業發展路徑和上升空間都還不完善；四是從跳槽適應性來看成本較低，目前線上教育大班課選手產品同質化嚴重，輔導老師從一家跳槽到另一家「陌生感」較少，可以較快適應產品服務模式。
但其中最重要的是來自外部市場環境的競爭：一方面是二三梯隊的線上大班課企業，另一方面是線下機構的本地化網校業務。裘夢媛解釋道：「作為行業標杆的幾家頭部大班課企業，目前透過校招渠道的人才招聘和培養機制較為完善。但是對於絕大多數中小企業來說因為缺乏成熟的培養體系導致校招能力較弱，大多都以社招為主，所以他們就會從第一梯隊的標杆企業挖人；同時，隨著疫情過後本地化網校的崛起，也延伸出了大量對輔導老師的需求。」
校招化和下沉化招聘外，這兩年輔導老師也呈現出明顯的「基地化」趨勢，學而思、跟誰學、網易有道、作業幫等選手都已經在武漢、西安、合肥、鄭州、濟南、成都等多個高校雲集、人才價效比高的地方相繼開設分公司基地，以達到更優的組織效率和人才效益配比。
「這是行業發展過程中的必然結果，意味著網際網路教育產業邁向了一個新階段。」裘夢媛表示，隨著職能型人才向下沉市場遷移，為下沉市場帶來新的業態和就業機會的同時，也對機構的組織管理能力提出了更高的要求。
持續的一線崗位爭奪大戰外，伴隨著疫情的影響和監管政策的持續落地，教培行業在新的維度生長和釋放出了對人才的需求，這加大了機構人才引入及企業內培的力度。
疫情提速了使用者的認知，加快了線上化教育發展的腳步。過去，教培行業以地面機構傳統運作方式為主，疫情後很多機構被迫生長出線上化能力或加快線上業務的投入建設，由此便催生了線上產品、技術、運營等崗位的需求。
根據獵聘釋出的《 2020 年復工一個月中高階人才大資料報告》，繼網際網路、計算機、專業服務（諮詢/法律/翻譯）、生物製藥工程後，教培行業正成為新增中高階人才需求佔比最高的第五大細分行業。教培行業產品、技術、運營類崗位人才的需求環比均有 10% 以上的增幅；新東方人力資源總監邢潔也在今年 3 月公開表示，新東方業務現在向線上有一些探索，原來更多是招聘老師，現在科技、IT、技術、產品的人才都需要。
「每個企業都有自己的長板和短板，而企業的增長過程中各板塊一定是‘此起彼伏’生長的，所以會在加快規模化或拓展新業務時盡力補足短板。傳統教培行業大多是教研或是銷售驅動型，在產品和技術層面比較弱。」裘夢媛表示，所以 OMO 大勢的來臨倒不是說一定會產生新的職能崗位，更大程度是在連結線上線下業務的同時，也打破了線上線下機構人才的次元壁，機構更傾向於從本行業引入人才。現在有很多線上公司人員流向線下本地化網校或是線下人員流到線上機構的地面分校。
其次，教培行業始終是政策導向型產業。2018 年四部委政策釋出以來教培行業進入了大規模整改階段，尤其是近一段時間以來教育部「雙減」和治理力度加劇，監管警鐘再次被敲響。因此快速應對政策環境變化，及時擁抱監管，加快調整自身業務模型和教學內容成為當務之急。
那麼人才從哪裡引入？裘夢媛表示，教培行業的跨界人才篩選主要偏向於從以下幾個行業引入：一是例如阿里、華為等連鎖公司、網際網路或是 O2O 背景的管理人才；二是創新能力較強的消費品、新零售行業的市場人才；三是 4A 公司、專業公關公司等的公共關係處理人才。
但外部人才引入的成功率通常只有 50%，同時人才引入還面臨著熟悉業務、團隊價值觀、公司文化適應和融合等問題。因此相比起外部引入人才，目前用於培訓和提拔內部人才的企業內訓業務也開始逐漸火熱。
企業大學的概念是企業組織規模發展到一定階段的產物，通常會出現在 5000 人以上的公司。千人以下的公司很少有企業大學的概念，多以 HR 部門的培訓為主。原因在於，對於大型公司來說人才的流動和新人的進入高頻且大量，對應在公司文化、基本技能甚至工作素養上的培訓要求較高；同時，一下子有大批次人員進入，最難的是企業忠誠度的培養，如果新人快速進入又退出，對企業來說會造成很大的成本。
總體來看，對於大公司來說較為初級的崗位偏向於校招為主，中高層的崗位更偏向於企業內訓。但同時，目前教培行業中高層人才隊伍梯隊的斷層現象依然十分嚴重。從去年底以來，教培行業頻繁出現高管離職潮，包括樸新 COO 肖雲、昂立創始人林濤、美吉姆董事徐小強、東方時尚獨董蘇洋、新東方 CFO 楊志輝兼任 CEO 等。
究其原因是市場和資本運作下的組織機構的變動，疫情後行業出現大規模的轉型、收併購潮流，相應地影響了公司組織架構，必然造成人事的變動。同時，這是市場馬太效應的體現，同時也意味著行業紅利期的結束。在新形勢、新維度下，教培行業急需一次組織管理模式的升級。
作為人力密集型產業，人才是教培行業的第一驅動力。「人才不是成本，是資本。」裘夢媛表示，即便資本和技術再炒得火熱，但技術永遠需要依靠人的推動和傳遞才能發揮應有的作用，而資本只是助推器，優質人才永遠是稀缺資源。
曾有行業某資深投資人對多鯨表示，一個產業的興衰取決於是否有人才的集聚。在培訓產業興起的早期階段從業者的整體素質相對不高，行業透過國家政策、產業紅利順勢發展起來。當越來越多優秀的人才投身教育行業，高素質的人才逐漸成為教育的主力軍，屆時行業真正的升級週期才會到來。
但是人才會在各公司之間流動，那麼具體到個體公司，現階段的打法就是要塑造品牌，這需要一個長線積累的過程。線上教育產品內容高度同質化的當下，團隊是制勝關鍵。未來將團隊的優秀特質延伸到整個公司的品牌文化中，形成核心的價值觀導向，這樣的公司模型才有機會跑出來。
但同時，相比世界 500 強企業，在整個歷史發展過程中，教培行業呈現區域性、分散性、長尾性，大多以中小機構為主，這類機構對組織、團隊、人才的建設優先順序本身就不高，所以教培行業的組織能力本身就是短板所在。而隨著大型企業近兩年的升級和推動，一定程度上帶動了行業組織力的提升。
對於打造公司組織力來說，主要有三個難點：一是文化的建設和滲透，讓公司從上到下保持凝聚力；二是隨著體量的變大如何減少內耗和推諉，保持組織彈性和靈活性；三是確保公司一直處在正向成長的狀態，保持對人才的吸引力，為人才提供更多的機會。
裘夢媛認為，目前教培行業正處在「烏卡時代」，企業、人才、資本都不能倖免。即「因變化而產生的變化、因不確定而無法預見、因各種力量因素的複雜模糊且相互牽連的狀態」，總而言之就是在政策、疫情、資本、市場影響交錯下而形成的「一團亂麻」狀態。
這就要求企業在面對「不可預測的未來」時能夠對市場釋放出的弱訊號、新趨勢的早期跡象體察入微，從中推斷出市場、技術的趨勢，與經濟、政策、環境和監管的重大改變前兆，展開全新的非線性的思維，面向未來的多種可能性，做出相應計劃。
具體到教育企業來說，就是要打造「快速適應的敏捷型組織」。主要包含三大能力：決策，全面前沿的資訊收集能力；執行，豐富多元的人才組合力；創新，快速試驗的迭代創新力。
「每個組織就和人一樣，有自己的特點、優勢和短板。」裘夢媛補充道，例如好未來在人才打造上非常標準化、系統化、體系化，那麼這種標準化的輸出能力就會成為其風格和主戰場。但是，好未來也渴求產品、技術、網際網路人才，這是它的痛點也是重點，只有這樣才能從能力到優勢搭建多元化人才梯隊，使每個人不再是單一的線效能力，而在相互交錯、賦能中協作性發展。
但是過程中不可避免會突然有別的公司突出重圍，例如猿輔導的產品力很強，那麼就會快速攻佔產品力弱的公司的市場。如果這時候這批公司才打算搭建人才梯隊則為時已晚，所以優秀的公司應該提前引領產業人才的佈局。
體現在具體的組織力打造上，則要求公司具有前瞻性，對未來行業和公司會面臨的挑戰和戰場有清晰的方向，這需要提前一到三年做好預判和佈局，挖掘和吸納優質人才進入。「如果戰爭的號角已經吹響，企業才打算招人，那能找到的只剩二流人才，打得也是二流的仗。因為優秀人才早就被有前瞻性的公司搶完了。」
同樣，創新意味著面對未來可能到來的戰爭，提前準備和試水。因為往往 90% 的創新都會失敗，所以迫在眉睫時才做創新，企業失敗後則沒有調整的時間和週期，加大了錯失戰場的可能。為此，一些頭部教育機構會在內部形成「賽馬機制」，即成立多個專案組，讓幾個相似的專案一起試錯和奔跑，最終成型後保留最優專案並進行合併，以此爭取更多的試錯時間，增大成功的可能。
目前，以好未來為代表的頭部企業搭建了中臺，形成了「大中臺、小前臺」的組織體系，依託中央核心的分佈性組織管理體系確保在核心體系和能力穩定的情況下，企業的前端部門可以更加靈活多變。「一個組織的靈活度一定取決於它的根基，即中臺，組織的‘腰部’很穩，‘頭腦’清晰，才能確保‘手腳’足夠快。」
「所以未來這種‘八爪魚’分散式的組織形態會成為大型公司發展的方向。雖然創新失敗的機率很高，但剩餘 10% 的機率一旦能出現一個現象級產品，就足以大幅甩開其他競爭者和追隨者。」裘夢媛表示。