在匯入OKR的時候，很多企業會不由自主的問：全員OKR還是部分OKR部分KPI？之所以有這個發問，是因為很多人沒有弄清楚OKR的應用邏輯，而是把OKR當作一種考核工具。只有我們靜下心來梳理OKR的來龍去脈，我們才能更好的應用OKR。
01
OKR之於英特爾——放棄與選擇，迷茫中的探索
OKRs 的創立者是英特爾前執行長安迪·格魯夫，在他的書《格魯夫給經理人的第一課 》中，他這樣解釋自己為何成功創造出了OKRs：我要去哪裡？答案就是目標（objective）；我如何知道能否達到那裡？答案就是關鍵結果（key results）。
很難想象如今在半導體領域如日中天的英特爾也曾瀕臨破產的邊緣，要不是當初安迪格魯夫毅然決然地從儲存器轉向微處理器，現在的英特爾傳奇帝國恐將難見。也是在經歷了這些千鈞一髮的洗禮之後，格魯夫說自己懂得了戰略轉折點的含義。
的確如此，回顧英特爾的歷史，每一個英特爾人都應該感謝當初的轉折決定把他們從死亡的邊緣拉了回來，這也是值得他們為之自豪驕傲的。
和當時絕大多數的企業一樣，英特爾1968年建立之初選擇了公認的最有發展潛力的儲存器行業，大家展開激烈競爭，一步步的從64位數字儲存器做起，256位元、1024位元，16K……可以說儲存器成就了剛剛誕生的英特爾，甚至當時提出口號：Intel代表著儲存器，反過來，儲存器代表著Intel。
然而風雲突變，正當Intel沿著自己的儲存器之路蓬勃發展的時候，20世紀80年代初，日本的半導體公司也加入了儲存器製造大軍的行列。很快，憑藉過硬的質量，低廉的價格和源源不斷的更新技術，後起之秀的日本企業將Intel逼到了難以為繼的程度。
是投入重金和日本的企業一決雌雄？還是放棄自己做了十幾年的支柱產業？Intel的領導者面臨生死抉擇。這時候，對每一個決策者都是一種考驗——繼續儲存器生產不一定能比得了日本的企業，投入重金很可能血本無歸；放棄儲存器選擇其他半導體行業則意味著從頭做起，前途同樣迷茫。
在經過一番激烈的爭吵和痛苦的掙扎之後，他們放棄了自己曾經賴以為生的難以割捨的儲存器行業，轉向剛剛起步的微處理器。這次轉變，不是簡簡單單的企業發展方向的轉變，更讓Intel非常及時的避開了儲存器戰場激烈的火拼，逃離了死亡邊緣，要知道，後來幾乎所有的美國儲存器生產廠家都敗在日本人腳下。
進入CPU領域，Intel如魚得水，沒用幾年的時間，到1992年的時候就成為世界上最大的半導體公司，這個傳奇一直延續了下來，也締造了一個半導體公司的神話！
約翰.杜爾(John Doerr)是Google早期投資者和現在的董事局成員。在加入Intel公司時，正是Intel從儲存器轉為微處理器之際，他參與了格魯夫創立的OKRs設定，親眼目睹了OKRs如何幫助Intel管理層和員工設立工作優先順序，最後成功完成業務戰略轉型。
約翰.杜爾於1999年將OKR工作法引入Google，由於Google是網際網路時代典型的開創者，所以人們更願意從Google身上找OKR的蛛絲馬跡，大多數人也想當然的認為OKR更適用於網際網路企業，其實OKR是實打實的誕生於傳統制造業的英特爾。
02
KPI VS OKR——利用型的能力VS探索性的能力
偉大的公司都是在自己有優勢的時候就開始做出改變的。對於世界上的最偉大的公司，它們既要對現有經營模式有利用型的能力，同時還要有一個探索型的能力，可以探索新的空間。當你建立一個組織的時候，利用型的能力和探索型能力兩者要兼備。要利用你現有的業務領域，同時要去探索新的業務領域。
一味的防守肯定會導致失敗。因為你只會把短期利益最大化，組織內部會出現文化僵化，對新科技視而不見，短期和長期失衡，同時限制了多樣性，這樣就確定了你企業長期必將死亡。所以今天長期成功的秘訣就是要在公司當中要有創新的能力，要有多樣化的能力。這樣的話，你一方面可能利用現有的模式，另一方面也可以探索新的模式。
如果你把所有的精力都放在利用開發你的現有市場的話，你永遠沒有未來。當今世界科技變化速度越來越快，成功的企業就會因為自己的成功而患病。這些人並不是傻瓜，他們都是非常聰明的人，但是到最後他們固步自封，因為自己的成功而束縛了自己的手腳。所以，當今世界搞企業所需要的能力和未來所需要的能力是截然不同的。我們的組織需要兩種能力都有，這種組織稱之為二元性組織。
03
二元性組織——持續地保持不持續性
組織架構的二元性，就是把利用和探索兩者分開。右邊的架構是探索，左邊的架構是利用，總經理在上面。可能有變探索的架構中大多數的專案會失敗，但如果少數專案可以成功的話，這就是好事。在組織中要提倡一種學習的概念，能夠比我們的競爭對手更快速度的來學習探索。一些人不斷的失敗，失敗了之後從中吸取教訓，降低了成本，比競爭對手學習更快，最終找到一個成功的專案，然後把它放大。
與二元性完全相反的理念就是剝離。有一些人的觀點是認為業務要剝離。我的觀點是當你探索型業務已經沒有任何槓桿效應了，那你就把它剝離。但是如果說你仍然可以利用技術、利用客戶的話，如果還有槓桿效應的話，應該把探索型的專案放在集團裡面，然後向這個業務單位直接彙報。這就意味著這位總經理必須是持續性地保持不持續性。高管要跟左邊的人講，你永遠不要犯錯，犯錯的成本很大，但是跟右邊的人說，你要儘早犯錯，越早越好。這就是持續地保持不持續性。
一般來說，探索型的業務會殺掉利用型的業務市場。所以結構上要分離。設定不一樣的績效指標、考評機制。高管的團隊要保持這種連續的不連續性。另外要有一種統一的價值觀，比如說我們要成為世界上最好的容器公司，或者說我們要造福這些植物的健康，或者說我們為人們提供最最真實的新聞等等，有一個統一的價值觀，才能把這些不同業務凝聚在一起。
大而盈利代表了現在，小而不盈利代表了未來，這是一種大規模的對峙，高管必須面對並解決這些對峙。高管要知道那些利用新技術的人會殺死原來的東西，組織內部要建立起一種競爭，讓大家能夠在這個地方賭一把。我們自己要建立一種具有靈活性的組織結構，而不是一味的剝離。在組織當中建立高度不統一的文化，然後由高管團隊再把他們整合在一起。
在利用階段，組織可以進行漸變的變革，在探索階段的，組織可以做革命性的變革。建立不統一的結構，建立現在和未來的對峙，而且高管人員必須要能掌控這種對峙，高管可以決定什麼時候可以開始探索性的實驗，不斷地保持不連貫性。
04
OKR的奧義——探索、探索、探索
OKR首先在英特爾創立並運用，它成功地指引英特爾探索出從儲存器向微處理器的轉變之路，英特爾是製造業的典型代表。OKR在1999年被引入Google，當時Google剛創辦1年，在業務方向、市場方向、利潤突破點都不明確的情況下，Google抱著不妨一試的心態匯入OKR工作法進行全方位的業務探索。
Google是純粹在創業型、探索型的一元組織下應用OKR，英特爾是在二元性組織條件下應用OKR，二者的根本目的都是進行業務方向探索。
05
OKR與KPI是兩套不同的話語體系
企業在匯入OKR的時候，切忌將KPI與OKR混雜在一起，不要跳入考核的窠臼，否則就不得OKR應用的奧義，也難獲得OKR所帶來的槓桿性、顛覆性探索突破的效果。
正如上文提到的“一般來說，探索型的業務會殺掉利用型的業務市場。所以結構上要分離。”在匯入OKR的時候，不少企業將OKR和KPI同時納入一個考核框架，比如KPI佔80%權重，OKR佔20%權重，這是一種“手扶著犁頭向後看”的目標管理，只會事倍功半。
利用型的業務完全採用KPI，探索型的業務完全採用OKR，涇渭分明。探索失敗的機率遠遠大於成功的機率，如何驅動員工努力去探索呢？組織必須加大對探索創新的激勵力度，同時最大限度地容忍探索失敗。
二元性組織是指內部既有穩定與變革方面的不一致性，同時又擁有統一戰略與願景的組織。如果不是處於創業期的企業，否則不必全員匯入OKR。利用二元性組織的思維可以有效確立OKR的應用場景，只需在探索型業務中匯入OKR即可。