任正非在華為幹部管理工作思路溝通會上，發表了《用幹部隊伍啟用的確定性，應對環境與商業變化的不確定性》的講話。

我認為，這可能是任正非近兩年最重要的講話之一。任正非對未來的形勢進行了預判，主旨就是未雨綢繆，有所準備。

這也是任正非的一貫思想，我們改變不了環境，但我們可以改變適應這種環境的勝利辦法。這強調的就是發揮主觀能動性。

華為總的原則是用3-5年時間來加強作戰組織的整改、加強隊伍的整訓、加強幹部的選拔與調整。任正非表示：

2021年總幹部部在繼續夯實前期成果基礎上，“抓點做透”，要聚焦主航道關鍵幹部群體，針對性啟用與改進；紮實落實政策，將幹部能上能下管理常態化。各級幹部都要好好去種糧食、增加土壤肥力，用幹部隊伍啟用的確定性，應對環境與商業變化的不確定性。

路線確定之後，幹部就是決定的因素。

對於幹部的選拔和任用，任正非提出了一個優先標準：“上過戰場、開過槍、受過傷”。他的意思是要優先提拔在艱苦地區、艱苦崗位的員工。

其實，“上過戰場、開過槍、受過傷”這個標準是任正非引用自美軍的價值評價體系：

“我們學習美軍的價值評價體系，首先看是否‘上過戰場、開過槍、受過傷’，資格審查作為任職資格的第一個臺階，這應該是科學的。”

“‘八百里秦川何曾出過霸王’，我的意思就是要出‘霸王’，沒有‘上過戰場、開過槍的人……’是不可能做主官的。”

這都是為了保證幹部群體的素質和實踐能力。

選拔和任用之後，管理就很有必要了。任正非指出，幹部管理要繼續聚焦關鍵崗位群體，做厚幹部梯隊，保障幹部供應，解決幹部的流動問題。

聚焦關鍵崗位是以點帶面，樹立榜樣和骨幹；“做厚”的意思是增加人才的供應量；流動很好理解，是選拔新人，激發隊伍的活力。

只要幹部垂直提拔真正落實了，有為青年誰不想去海外當“將軍”呢？年輕人去海外要寫申請、寫“血書”，主動要求要上戰場。

我們學習華為，一定要學到這種“迴圈流動、新陳代謝”的導向，只有這樣做，組織才不會僵化，這就是熵減。

堅持管理者10%的不合格和末位調整。任正非強調：幹部“能上能下”管理常態化，促進幹部隊伍的“新陳代謝”，保持整體隊伍活力。

長江後浪推前浪，新陳代謝的內涵就是人員的替換，前面的人飛不動了，那就給後面的人讓出位置來。

不管是個人還是企業，適度的壓力都是必要的。任正非提出的這個末位調整和能上能下，就是給組織施壓，倒逼隊伍活力的提升。

一個成熟的組織，必然是有適度的壓力和刺激，有進有退，可以不斷迴圈流動的，不然的話，組織就不會有持續的進步。

任正非喜歡什麼樣的幹部？他早就提過標準，“要有強烈的進取精神與敬業精神，沒有幹勁的人不能進入高階。”

任正非還表示，華為要繼續推進幹部專業化工作，提升在崗幹部的履責能力。其中幹部履責規定中，不做假賬要作為一個重要標準。

值得一提的是，任正非好像是第一次提到了華為有可能進入“資本市場”的問題：

我們所有幹部都不要說假話、做假賬，要踏踏實實工作。凡是做假賬的幹部就下崗。如果將來一部分業務慢慢走上資本市場，做假賬可能就不是紀律問題，而是涉及法律問題。

這是一個值得注意的訊號。華為在以後可能會有大的變化。

但總體來說，任正非還是為了組織調整和最佳化，聚焦在自身的“內因”上。用他的過去的話說，就是以自身的確定性來應對這個世界和商業環境的不確定性：

未來形勢撲朔迷離。我們要用規則的確定來對付結果的不確定，這樣不管形勢發生什麼變化，我們都不會手忙腳亂，沉不住氣，沒有主意。

實際上，每個企業都需要這樣，走一步看三步，不能事到臨頭再應變，那就太遲了。企業是這樣，人生何嘗不是如此？