三個星期後，醫生到約翰家為他複診，約翰問醫生：“我什麼時候才能下樓梯？”
“難道你非要下樓梯嗎？”
“是啊，您不知道，這三個星期爬下水道把我累壞了。”
趣評
如果管理者只是泛泛地告訴員工表面資訊，而沒有告訴他表面資訊所傳達的真正用意，員工很可能通只接受了表面資訊，卻無法明白管理者的真正用意。
笑話中的管理學
績效溝通是績效管理的核心，是指考核者與被考核者就績效考評反映出的問題以及考核機制本身存在的問題展開實質性的面談，雙方積極地尋求應對之策，力爭透過改良使企業與員工的績效得到改善和提高。妥善有效的績效溝通有助於幫助員工最佳化後一階段的工作績效，提高他們工作滿意度，從而達到推動企業整體戰略目標實現的目的。然而，由於績效溝通常常涉及員工工作中一些不太完善的地方，在溝通時很可能引起員工的內心不快，管理者便沒有給予績效溝通應有的重視，有時候只是泛泛而談，做一些表面文章後，便匆匆結束了績效面談。比如，在與員工就績效考核的結果溝通時，管理者只是泛泛地說一句：“你前一段時間工作表現很好，但仍然努力不夠，還有很大的發揮空間，公司很看重你，今後要更加努力啊！”上面的交談幾乎就是無效的績效溝通，因為員工無法從溝通中獲知自己工作中存在的真正問題，欠缺是來自工作能力方面還是來自工作態度方面，以及對於今後該如何改進也模糊未知。如果管理者能針對性地指出員工在工作的及時性方面需要改善，員工才能知道是自己的工作效率出了問題，透過一些途徑改善這個問題。
在進行績效溝通前，管理者應先全面解讀績效考評結果，只有認真全面解讀了績效考評結果，管理者才能在績效面談時觸及溝通實質問題，使績效考核結果發揮出改進員工行為的效果。
解讀績效考評結果需要明確如下四個問題的答案：
員工應該做什麼；
員工已經做了什麼；
員工為什麼會得到這樣的考評結果；
員工應該朝什麼方向改進。
完成上述步驟後，管理者在面談時才能有的放矢，使員工真正地知道自己過往的哪些行為得到了組織的肯定，哪些方面還需要改善，以績效考核結果所反映出的資訊為參考標準，進而修正今後的工作細節。
不久，拖車失控，被撞翻在地，狗，豬，馬和司機同時被丟擲了拖車，一會兒，一個警察趕到，他首先看見了那隻狗，搖搖頭說：“脖子斷了，太可憐了。”於是掏出槍把它殺死。接著他又見到了那隻豬，見到豬的背骨都碎了，又掏出槍把它殺了，爾後他又見到了那匹馬，看著馬的四條腿骨頭都折斷露了出來，搖搖頭又把他殺了。這一切都被司機看得真真切切，最後警察發現了司機，走過去，問：“你覺得怎樣了？”只見司機強撐著站起來說：“我從來沒有覺得如此地好。”
趣評
警察殺死動物的行為確實殘忍，但是面對組織中的低績效員工，管理者卻需要具備警察魄力：當低績效員工無法在管理者的指導下改正工作行為時，管理者即使心有不忍，也只能對其實施解僱。這不僅有助於提升公司的人力資源素質，還會使其他的員工引以為戒，避免了員工的怠工行為。
笑話中的管理學
一個非常遺憾的事實是，組織中總會存在一些低績效員工，他們無法履行職能範圍內的義務，不能按照組織的要求按質按量完成自己的工作，他們的表現既削弱了團隊的實力，糟糕的表現也使客戶對公司產生不好的印象。面對這些員工，雖然深知他們拖了組織的後腿，但管理者往往容易表現出心慈手軟，耽於就績效問題與他們進行溝通。但是組織作為一個系統，某一個環節的缺失都會導致系統運轉的失敗，比如某個員工在客戶服務方面能力欠佳，結果正好一個重要客戶是由這位員工接待的，結果可想而知，客戶由這個員工遷怒整個公司，從而放棄了與公司的合作。因此，管理者對低績效員工心慈手軟，往往會後患無窮。
當然，告訴某一個員工，他的工作表現達不到組織的要求是一件尷尬的事情，很可能造成員工的心理壓力，使員工產生被組織驅逐的心理。但事實是，這確實是管理者的工作職責，如果想成為一個合格的管理者，這便是他避之不及的工作任務之一。管理者只有把員工的工作結果反饋給他，並提出組織明確的績效期望值，才會使低績效員工改進自己的行為，不會成為實現組織績效的逆反力量。
而且，面對低績效員工，解僱並不是唯一的解決方案，員工無法勝任目前的工作，並不意味著他不能有效地完成其他的工作，管理者可根據員工的能力與興趣，為其進行部門調換，有時候低績效的原因並不在於員工的能力素質，而是組織把不合適的人才安排在了錯誤的工作崗位上。
如果管理者多次就低績效問題與員工進行了溝通，並對如何改進自己的行為提出了指導性意見，但員工仍然一意孤行，對管理者的建議置若罔聞，甚至產生牴觸情緒，管理者只能執行下下之策：解僱低績效的員工。因為低績效員工的如此表現不僅使他自身的工作無法有效完成，還會使其他員工產生不公平的心理，影響他們的工作積極性。
管理行為確實有時候會比較殘酷，但“以結果為導向”的考核理念註定了這種競爭規則，企業作為營利性機構，只能對那些低績效的、無法與組織目標一致的員工說：不！