許多人引用了1998年《人事心理學》和2000年《應用心理學雜誌》的研究，認為評分者是有偏見的，不可靠的，幾乎50%的績效評分的變化是基於經理，而不是員工。換句話說，年終審查是不完美的，我們需要更好的資料來做出好的人事決策。

現在我們已經進入了2019年，而爭論仍在繼續。德勤諮詢公司的BersinTM最近釋出了高影響力績效管理研究報告，發現這個過程仍然 “被普遍鄙視”（淨推動者得分為-60），但96%的公司會進行績效評估，86%的公司會以某種形式使用績效評級[1] 。

我研究這個話題已經有將近20年了，雖然這是一個永遠無法完全解決的問題，但讓我試著總結一下我認為我們所處的位置。

1/受經濟驅動，績效管理的目的已經改變

我問領導者最重要的問題是 “你為什麼要這樣做”？你想達到的結果是什麼？ 畢竟，如果管理者善於管理，他們不是應該一直在 “管理績效 “嗎？

2006年，當我們第一次研究這個話題時，研究發現80%的公司說績效過程的主要目標是 “競爭性評估”[2]。換句話說，這個過程的目的是把人放在一個九宮格上（績效與潛力），決定誰能得到最多的錢，決定誰可以晉升，並給管理者提供一個工具來指導人們離開企業。

我的一個客戶是這樣說的。 “從某種意義上說，績效管理過程是為了迫使我們的經理進行艱難的對話。在我們公司，每個人都是’好人’，而我們需要收緊問責制的螺絲。所以，現在他們沒有選擇，他們要經歷這個過程，我們強制分配評級，我們可以真正看到誰是高績效和低績效的人。”

夠好了。我不能不同意這個想法。一些公司確實變得自滿，而且往往是在數字疲軟的時候，領導者才意識到很多人的工作不到位，訓練不足，或者只是沒有能力做我們想要的工作。而在這種情況下，”強制分配 “的模式就會起到注入責任感的作用。我總是把它看作是一種 “對系統的臨時衝擊”，以使公司回到正軌。

順便說一下，微軟公司多年來一直使用強制排名模式，它助長了該公司積極進取、高度競爭的文化，幫助它成為Windows和Office的市場領導者。人們並不喜歡它，但該公司發展迅速，在最初的20年裡壓倒了幾十個基於PC的競爭對手。

然而，今天，如果你問公司同樣的問題，他們的回答是完全不同的。在Bersin的新研究中，接受調查的績效最高的公司表示，績效管理的目標是 “成長和發展”–幫助人們在他們的角色中表現得更好，並發展他們的職業生涯。

如今，許多公司已經將這一過程更名為 “績效發展 “或 “績效輔導 “或其他積極的術語，試圖擺脫這一過程的 “評估性質”。

(Bersin的研究表明，表現最差的公司有50%的可能性說他們的績效過程是以 “報酬和晉升 “為重點，而不一定是增長。)

為什麼會出現這種轉變？ 有很好的理由，而且主要是因為經濟。

首先，”排名和拉攏 “的模式對人的激勵作用不大，它假定我們在業績的鐘形曲線中運作（這不是真的），而且它往往減少了團隊合作和創造力。其次，在今天的就業市場上，如果你不能對錶現不佳的人進行再培訓、再培訓或激勵，你將很難找到替代者。因此，重點已經改變。

2/ 反饋已成為一個熱門詞彙，它很重要，但不是全部

發生的第二件事，我在幾篇文章中討論過，就是我們現在認為績效管理就是關於反饋。(順便說一下，它一直都是。)

在這一趨勢下，公司現在有簽到、對話、檢查點，以及其他各種人們可以在工作中收集資料的方式。這個領域的先驅之一BetterWorks，Tita，現在在其客戶群中有數十萬個 “反饋會議”，他們正在應用人工智慧和情感分析，以弄清什麼樣的反饋與最高績效的團隊相關。

我最喜歡的CHRO之一，Patagonia的Dean Carter，分享了資料，證明了那些更經常向他們的經理報到的員工在統計學上是更高的績效。因此，創造一個人們能夠並且確實與他們的領導保持一致的環境是非常重要的。

當我一年前與思科談論這個話題時，阿什利-古道爾提到，使用反饋工具確實有幫助。由於我們都很忙，無法與我們的經理面對面交流（而且我們經常有多個經理），在網上獲取和提供反饋意見很有幫助。就像問 “這是我正在做的工作，這些是正確的優先事項嗎？”或 “你能幫我解決我遇到的這個特殊問題嗎？”這樣簡單的問題，真的會帶來改變。(Bersin的研究發現，同行之間的反饋也有很強的積極效果–所以這不僅僅是員工對經理。)

但這並不像聽起來那麼容易。在Bersin的新研究中，只有22%的公司系統地做到了這一點[4]，這實際上是對文化的一種陳述。有些文化提倡全方位的公開反饋，有些則不然。而這往往是一個由公司成熟度驅動的問題。

例如，在科技行業，像谷歌這樣的公司能夠實現大量的反饋（見證了今年的罷工事件），沒有人可以反駁谷歌在過去幾十年的成功。但在許多其他科技公司（Facebook，Uber），關於騷擾或不良行為的故事後來才洩露出來，很明顯，人們沒有以公開的方式說出來。

即使你有一個聰明的CEO，似乎什麼都知道，研究表明，反饋是一個重要的工具。我剛剛會見了加州發展最快的軟體公司之一的CHRO，她告訴我他們的工程副總裁每個月都會做人才評估和薪酬調整。他真的很想知道員工的表現，而且他每天都在爭奪頂尖人才。

從人力資源的角度來看，”反饋 “這個詞有點問題，因為它有一個負面的含義。因此，僅僅告訴人們 “我們有一個新的反饋系統，所以請使用它”，可能會也可能不會起到作用。Bersin的研究發現，表現最好的公司更有可能對他們的員工進行反饋培訓，並給他們提供指南和工具，使其更容易。

我記得我在20世紀80年代收到的績效評估，當時我還是一個年輕的專業人士，而我的一個經理是個大雞巴。他對我的表現隻字不提，直到年終，他才把表格遞給我看，眼神中充滿了尷尬。儘管IBM有巨大的管理培訓，但這總是讓人有些吃驚。所以我學會了把檔案扔進垃圾桶，說 “哦，好吧”，然後繼續工作。 現在的我可能會在LinkedIn上尋找工作，但那時的世界已經不同了）。

所以，把反饋看作是一種文化的東西，它需要時間來發展。僅僅購買一個工具，然後說 “讓我們開始給對方反饋”，並不能真正發揮作用。人們需要幾年的時間來感受到給予良好反饋的安全感，而你的領導團隊必須示範並支援這一轉變。

3/ 團隊與個人很重要

在過去十年中，我們學到的第三件事是，團隊往往比個人更重要。在某些方面，個人業績評估的整個想法是過時的：我們沒有人可以單獨運作，是我們在公司內的工作方式決定了我們的成功。如果我花時間幫助我的同行銷售人員完成他們的配額，如果我沒有達到我的數字，我是否會被降級？ 你會明白的。

Bersin的研究發現，那些將團隊、專案或公司目標納入其流程的公司，其表現遠遠超過那些只關注個人的公司。[6]我已經多次看到這一點，甚至在20世紀80年代的IBM時代，我們都有基於 “分公司表現 “的獎金和目標。我們真的覺得自己是一個團隊，每當有一個大的提案或其他客戶需求時，人們就會投入其中。我記得我花了很多時間站在影印機前為我的隊友們影印一份提案，只是因為這是一件正確的事情。我想我應該分享一下，以示懷念）。

這方面最好的例子是我幾個月前在孟買與泰姬酒店的首席財務官會面。泰姬酒店是亞洲最受矚目的連鎖酒店之一，過去有一個以個人為中心的績效流程。客戶體驗不一致；員工流失率太高；新任首席財務官發現很難將個人的目標與公司的目標聯絡起來。

因此，他改變了整個模式，將重點放在財產的績效上。現在，每個員工的工資都是根據其房產的表現來確定的，結果令人震驚。

泰姬酒店現在不僅有一個開放的反饋應用程式，供員工向當地管理層提交建議和反饋，而且個人也得到公開認可，每個人都為使他們的酒店成為完美的體驗而感到自豪。我在孟買的泰姬酒店呆了一段時間，我驚訝於每一個員工在每一次互動中都是如此細心和熱情的。而且酒店一塵不染，喜氣洋洋，非常漂亮。

許多公司都很瞭解這一點。例如，宜家公司根據他們的集體思維意識來招聘人員。他們還根據人們的商店、他們對他人的貢獻以及他們對環境和整個公司的貢獻來評估他們。

在今天這個網路化的工作世界裡，我們必須促進和獎勵人們的合作、追隨和幫助他人的意願。獎勵和績效系統必須支援這一點。

4/ 公平。不僅僅是按業績付費

評級和薪酬的問題如何處理？ 這是非常重要的。 無論我們把這個過程做得多麼 “好 “和發展，人們都希望加薪，他們想知道這是否公平和有競爭力。

我看了很多關於這個話題的研究，讓我分享一些發現。首先，重要的是，績效過程確實反映在薪酬中。Bersin的研究發現，各種型別的 “績效工資”（明確的獎勵制度到位）確實能區分出高價值。

但是，這不僅僅是一個擁有大量目標和獎金的問題：重要的是創造一種公平、透明和問責的感覺。 麥肯錫剛剛發表了一篇關於這個話題的優秀文章，他們的研究證明了按業績計酬、公平性和差異化薪酬之間的關係。

沒有什麼比感覺到他們的薪酬不公平、落後或不代表他們的成就和貢獻更讓人疏遠。因此，建立一個有明確標準的薪酬流程是非常關鍵的，這個流程是透明的，容易理解的，而且管理人員在溝透過程中得到培訓和支援。

這是一個需要努力的大領域。Bersin的高影響力獎勵研究剛剛發現，只有12%的公司 “強烈同意 “他們的薪酬實踐與他們的業務戰略完全吻合。有很多遺留問題阻礙了公司建立更負責任的、基於價值的獎勵制度，所以這是一個需要討論的大領域。我相信薪酬文化也妨礙了收入不平等問題的解決，所以這應該是你們要討論的問題。

例如，在巴塔哥尼亞，迪安-卡特建立了一個清晰的模式。基本工資是根據核心工作業績和對團隊的貢獻來評估的；獎金是根據你的擴充套件目標和創新專案來決定的。因此，你可以提高基本工資但沒有獎金，或者有獎金但沒有提高。它很清楚你的報酬是什麼，人們在公司裡伸展自己，做偉大的事情。

你可以根據客戶指標、收入目標和許多其他目標來支付報酬。這些都是很好的做法，只要它們清晰、一致和公平。

正如麥肯錫的研究表明，”薪酬公平 “的想法不應該與 “薪酬公平 “相混淆。區分薪酬確實是一件好事（我認為大多數公司對薪酬的區分不夠），因為在大多數企業中，表現最好的人往往會廣泛地超過他們的同行。

如果一個銷售人員的業績是另一個銷售人員的3或4倍，他們為什麼不賺兩倍的錢？ 同理，一個工程師或其他工作人士也是如此。你只需要以透明、公平和不偏不倚的方式來做，讓每個人都知道為什麼一個人的工資會有那麼多。

順便說一下，今天你沒有任何藉口給女性支付比男性少的工資，或基於任何其他因素的歧視。所有現代人力資源工具都指出了薪酬體系中的偏見，所以你需要注意。 創造公平性比給人們加薪更重要。

5/ 目標設定；OKR，瞭解內在激勵因素

多年來，我發現的第五件事是，目標設定的確很重要，但用老方法（從上到下層層遞進，並在第一季度鎖定他們）來做，已經不夠了。

是的，公司需要預算、目標和財務目標。但我們大多數人並不是每天都在考慮這些事情，我們考慮的是專案、客戶和我們要做的工作。因此，目標設定過程需要 “自下而上”，由個人、團隊和經理之間的合作來推動。

我非常喜歡的OKR模式，在這個領域是相當成功的創新。雖然許多人力資源經理仍然不熟悉這種方法，但它是一種簡單、敏捷、容易理解的方法。而且它著重於一些非常簡單易懂的做法。

目標應該有一個結果（目標導致結果），我們應該根據結果來評價人，而不僅僅是實現一個目標。目標的範圍應該從 “簡單和操作性 “到 “延伸和發展性”。每個人每年都應該有一些個人改進的目標和一些理想的目標。目標應該是透明的，以便其他人知道你在做什麼。在BetterWorks和其他工具中，員工可以看到誰查看了他們的目標。這可以促進團隊合作，保持一致，以及對他人的敏感性。目標應該是簡單易懂的，這樣我們才能真正實現它們並對其進行衡量。目標應該被定期更新和審查。在許多公司，每週都會在站立會議、季度業務審查和其他管理實踐中對它們進行審查。目標應該與公司目標保持一致，並支援公司目標（不需要解釋）。

在過去的幾十年裡，我們遇到的問題是，目標管理系統很笨重，很複雜，而且本身就成了一個目的。這些年來，我採訪了許多公司，他們告訴我：”我們的目標管理系統是成功的，因為我們讓每個人都輸入了他們的目標，並在2月底前將其統一起來。”

來吧……這是為HR而HR。是的，我們需要人們設定目標並分享它們，但讓我們把這個過程變成發展和協作的過程，然後把我們的大部分時間花在工作上，而不是在目標管理軟體上浪費時間。新一代的績效管理工具終於使之成為可能，讓位於一個可以稱為 “工作流程中的績效管理 “的巨大轉變。

有趣的是，Bersin的研究發現，擁有大量績效管理軟體的公司和那些擁有很少的公司之間的區別很小。然而，它確實發現，那些 “在工作流程中 “實施績效管理的公司比其他公司表現得更好。[9] 因此，評估工具要基於它們的效用，而不是它們所有花哨的人力資源功能。

另外，讓我提醒你內在激勵的重要性。許多研究表明，雖然目標很重要，但為目標付費會使人退縮。內在的激勵因素（做你喜歡的工作，為他人服務，創新，創造）比簡單的完成交易獲得獎金要強大得多，所以要確保你的目標設定過程是廣泛的，而不是與薪酬掛鉤。

6/ 技術的重要作用–整合到工作流程中

這讓我想到了下一點：許多第一代的績效管理工具都是巨大的專案，真的很礙事。 我不會提及供應商的名字，但過去十年的先鋒工具現在都是公司厭惡的系統，只是覺得難以使用。

為什麼呢？ 人們實在是太忙了；我們透過手機、簡訊和聊天進行互動；我們使用Slack、Teams、Jira和其他工具來完成工作；我們只是不想離開我們的常規工作環境，登入人力資源工具，並更新我們的目標，只是為了讓人力資源部門高興。

這是人力資源軟體開發方式的一個史詩般的轉變，未來就是我所說的工作流中的人力資源。我建議你做的是評估市場上的新工具，進行試點，並確保經理和員工將其作為 “管理和工作工具 “而不是 “人力資源工具 “使用。我對已經發生的事情感到興奮，你可以在我今年早些時候發表的文章中讀到更多關於它們的內容。

而Bersin的研究也證明了這一點。雖然技術的採用本身根本沒有區分結果，但那些將績效工具整合到實際工作流程中的公司更有可能從這個過程中看到積極的結果。這對供應商和顧問來說是一個肯定的資訊）。閱讀：「Tita績效寶」快速介紹

7/ 也要培養人和管理人員

在過去的幾十年裡，我們學到的最後一點是，發展、輔導和正式培訓是績效管理的一個組成部分。給別人反饋而不告訴他們如何改進是沒有意義的。 Bersin的研究證明，持續的支援，談論錯誤，以及獎勵管理人員對其團隊的發展是成功不可或缺的。

事實上，其中一個重要的趨勢是，需要根據管理者吸引團隊的能力來評估他們。是的，管理人員必須完成工作；但僅僅這樣是不夠的。我們必須告訴他們 “如何 “把工作做好，這意味著他們也需要發展。

為你工作的人不是你的，是我的。你在這裡只是為了照顧他們，發展他們，這樣我就可以在他們準備好的時候把他們調到下一個角色。

這是Bersin研究中驗證的一種做法，它對參與度、敏捷性和人才流動至關重要。

因此，想想你是如何培訓你的經理，如何決定誰被提拔，以及如何評估你的領導。如果你的獎勵制度中沒有發展、參與和 “人才生產”，你應該重新思考你的方法。

底線，評級不是問題

如果我回到這篇文章的開頭，讓我簡單地說，經過十年對這個話題的討論，評級的概念本身並不是問題。組織需要對人做出決定：誰會得到晉升；誰會得到更多的錢；誰會接受新的任務；誰會阻礙團隊的發展。而這些決定本身在本質上是評估性的。

今天的關鍵是使用大量的資料和反饋來做這些決定；以透明和公平的方式做這些決定；清楚地傳達什麼是公司的價值；並讓人們瞭解其他人的目標和專案。

讓我以最後兩點來結束。

首先，雖然我們中的許多人是在美國 “粗獷的個人主義 “的商業模式中長大的，在這種模式中，英雄–執行長或超級明星企業家被美化，被讚美，並得到豐富的回報，但世界真的不是這樣的。沒有一家公司，沒有一個產品，沒有一個團隊是成功的，因為只有一個人，所以我們必須找到方法來獎勵合作，分享，以及在這個過程中幫助他人。績效管理的這種 “以團隊為導向 “的維度必須得到尊重，而這一點我們可能談得還不夠。

第二，讓我們記住，我們在人力資源部門制定的績效管理程式實際上只是達到目的的一種手段。優秀的管理者知道如何建立強大的團隊，授權並使人們成功，並交付成果。請確保你對這一切保持淡定，並建立一個能實現你想達到的目標的過程。如果你想要創新；確保它得到獎勵。如果你想要收入增長，那就把重點放在這裡。

績效管理是一種工具，而不是目的，如果做得好，它可以成為企業成功最有力的實踐之一。

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