總部規劃體系包括七個模組，它們分別是：行政體系——人力資源——組織結構——財務管理——策劃宣傳——資訊溝通——控制管理，如下圖所示：

1、組織結構體系　　涉及到組織設計、崗位職責、職位說明等等，以明確連鎖總部的責、權、利，這和一般企業的組織結構並無根本性的區別，在連鎖企業，基於目前國內連鎖經營人才奇缺的現狀，以我們的培訓、諮詢經驗，最好採取“儲備型”的組織結構，尤其是連鎖網路正在快速發展的連鎖企業，這是連鎖企業與非連鎖企業相比較，較為獨特的一個部分。　　何為“儲備型”組織結構呢？簡單講就是設立副職，尤其是在某些關鍵崗位，如店長，甚至設定多個副職，為將來的關鍵崗位的人才培育奠定基礎，在企業內部“賽馬”，建立競爭機制，培養關鍵人才，做好人才儲備，形成企業關鍵崗位人才的培養機制，為企業將來的進一步發展奠定基礎，當然，這可能增加人力成本，不過，從連鎖企業的發展來講是非常現實的，也是必需的。　　2、人力資源體系　　連鎖企業的人力資源體系和一般的企業並無很大區別，主要從招聘、薪酬、績效等方面來進行規範，我們將連鎖企業一些較為突出的內容進行闡釋：　　一、招聘　　招聘是連鎖企業獲取人才的快捷方法，連鎖企業的招聘更突出的是規範化，這是連鎖經營作為管理模式的一種體現，尤其很多連鎖體系（尤其是直營網路）本身是勞動密集型的行業，人員的招聘是一種經常性工作，高效、科學的一種招聘模式的設計就顯的十分突出。規範化意味著：規範化準備，規範化面試，評估工具規範化。　　1）規範化準備　　規範化準備即工作測量，工作分析和人力資源計劃。首先要進行工作分析，所謂工作分析，是指對某特定的工作作出明確規定，並確定完成這一工作需要有什麼樣的行為的過程。工作分析包括兩部分：工作描述、工作說明書。根據工作分析的結果分析企業所需的人力資源型別和數量，這是招聘工作的依據。　　2）規範化面試　　連鎖企業對於面試的過程也應該規範化，這種規範化的面試體現了連鎖經營的管理標準原理。也就是說面試過程其實也是連鎖經營標準流程的一部分。具體指面試程式的規範化，面試組織的規範化。這裡我們有一系列的規範化工具可以參考：二、激勵制度的設計　　科學有效的激勵機制能夠讓員工發揮出最佳的潛能，為企業創造更大的價值。激勵的方法很多，但是薪酬可以說是一種最重要的、最易使用的方法。它是企業對員工給企業所做的貢獻(包括他們實現的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造)所付給的相應的回報和答謝。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業對員工工作的認同，甚至還代表著員工個人能力和發展前景。連鎖企業與非連鎖企業的薪酬績效設計基本上是相似的，不過連鎖企業在激勵制度的設計方面有幾個獨特的方面：　　1、“競賽獎金”：主要指優秀員工或部門的評選與獎勵，而且將這種評選及獎勵日常化，不象一般企業一年評估發放一次，連鎖企業可以作到一月一次，甚至一週一次，這種獎勵更重要的是突出榮譽感，尤其是對於連鎖店面員工的激勵，如賣當勞的榮譽榜，就張貼在店面，這種榮譽感對於店面員工的開心樂業是至關重要的。　　2、“長期激勵”，對於連鎖企業內部元老級員工，隨著年齡的增加，工作時間的延長，以及一定的資本積累，國內的很多職業經理人需要更高的目標實現，甚至希望擁有自己的企業，這種情況下，作為連鎖企業可以本著進一步拓展加盟網路及經理人實現自身價值的目的，安排其成為公司的加盟商，既可實現連鎖品牌的增值，又可實現高階經理人的新陳代謝。實際上我們國內的很多連鎖企業的負責人都在進行這方面的嘗試，應該說這是連鎖企業對於員工一種有效、獨特的“長期激勵”。　　3、溝通體系　　一、溝通體系內容　　溝通體系包括資訊硬體搭建、企業與政府、總部與店面、店面與店面的溝通等。立體化的溝通，類似於公關，經驗交流，學習性交流性的會議。　　溝通體系的核心是：“企業與政府”的溝通、“學習會議”。前面已經談到政府公共資源的重要性，這裡不必贅述，因此加強企業與政府的溝通對連鎖企業的拓展和運營非常重要。而學習會議指的是連鎖企業內部的學習和交流，是各部門之間，各店面之間，總部與店面之間的溝通交流的很好的方式。　　4、控制體系　　為了瞭解這個控制體系，我們先來看一個關於上海KFC的小故事。　　上海KFC的的一個故事　　有一次上海一家KFC收到美國總部發來的傳真，說該店在某些方面違規，上海KFC很驚訝。不知道美國總部是如何得知。原來是美國派來的虛擬客戶發現的問題。虛擬客戶就是公司讓自己的員工假扮成顧客去店裡消費，體驗自己店面的服務水平和服務質量，由於隱藏了自己的真實身份，更能掌握到最真實的資料，從而對店面經營情況和水平得到最客觀真實的反映和評估。這就是控制體系裡的方法一種。　　控制體系的核心就是監督和引導，總部監督各店面的經營活動，引導他們向與連鎖店經營發展理念和發展方向一致的方向上去。同時，各店面的店長也以此為依據督導自己的員工，規範他們的工作。　　控制體系的實施要依據連鎖企業的督導手冊來進行。　5、策劃宣傳體系　　策劃宣傳體系的核心是打造品牌，為品牌推廣服務。原則是“品牌推廣為主”，“營業推廣為輔”。而營業推廣又分為計劃營業推廣和臨時性營業推廣。其中也有一系列的標準可循，體現著連鎖經營是一種管理標準的思想。　　營業推廣的方式有公關和廣告兩種方式。　　如果將連鎖市場營銷比喻成一個圓圈，企業、產品位於圓圈的一端，消費者處於圓圈的另一端。在營銷推廣中，公關向左行，透過新聞報道、座談會、論壇、公益活動等多種多樣的方式，拉近消費者與企業、產品的距離；廣告則向右行，透過精美畫面、精闢的廣告語、簡單明瞭的資訊釋出等方式，將企業/產品的資訊推給消費者。兩者的完美配合，使市場營銷在產品推廣、產品品牌塑造、產品危機管理中，發揮出最大的作用。　　產品推廣：公關協助廣告進行滲透。　　對於那些公眾可理解性不強、信任感差的產品，單純的廣告營銷很難啃開市場的缺口，要直接將讓目標客戶群接受相關資訊也是困難重重。　　可以說，公關的主要作用是為品牌建立良好的輿論環境，從品牌的某個側面入手擴大其影響力和形象口碑等，是為品牌造勢。廣告的作用是輸出品牌或產品的核心價值、定位、USP、附加值等，從這個角度看，廣告與公關的構成關係是一種完整的營銷圓圈，兩者的密切契合使資訊傳達滴水不漏、營銷結果水到渠成。　　品牌塑造：公關是拉力，廣告是推力。　　品牌的影響力對於產品的營銷有著巨大的作用。如果說品牌本質上是一種消費者的體驗，那麼公關是創造消費者體驗品牌的容器，而廣告則是告訴消費者如何體驗的說明，兩者的互輔相承推動著企業或產品的品牌塑造運動。　　市場營銷本質不是產品的競爭，而是認知的競爭：某種產品在消費者心目中“是什麼”遠遠重要過其實際上“是什麼”——這就決定了企業之間最高層面的競爭不是產品功能的競爭，而是企業品牌力的競爭。而公共關係的“拉”與廣告的“推”，幫助消費者克服各種認知障礙並加強他們對企業/產品的信任感，從而塑造出企業/產品堅固的品牌影響力。　　公關與廣告有機整合：未來營銷的方向。　　公關和廣告都有著對方不能代替的優勢，也有著各自的缺點。公關的本質在於控制社會輿論，使社會輿論朝著有利於企業（品牌）形象的方向製造宣傳效應，缺點就是到達率有所侷限。廣告的本質在於透過簡單明瞭的方式宣揚企業及產品的資訊，缺點就在於可信度日趨下降。　　營銷的成功推進在於公關與廣告的有機整合——透過互相之間密切的配合，發揮各自優勢與長處，利用多種手段、宣傳方式、立體地對目標客戶進行貼身追蹤，使他們逃脫不了資訊有形或無形的包圍與影響。　　在公關裡還有個危機公關的概念，危機對於每一家企業而言，不僅僅是一道決定企業生死的難關，更是考驗企業戰略成熟度的關口，企業防範風險的意識與應對能力決定了企業最終是否能走困境。對於連鎖企業尤其如此，因為連鎖企業的特殊性決定了處處牽一髮而動全身。因此連鎖企業在處理危機時，要遵循兩個解決原則：“迅速性和組織性”。　　“迅速性”是指連鎖企業對危機的反應要迅速靈敏，現代化的資訊程度很高，如果問題拖延勢必對企業的形象和品牌造成很大的影響。　　還有“組織性”原則，產生危機，連鎖企業應該立即組織相應的專門的委員會來解決這個問題。比如在非典時期，經營得不錯的連鎖經營企業都針對非典採取了應對措施。在餐飲業，很多餐館都因為非典而生意蕭條，但成都一家餐飲業卻比平時生意好，究其原因是這家餐飲業應對危機的意識非常強。他們意識到非典對消費者心理造成的影響，立即採取應對措施：保持餐館的衛生和足夠通風。在別的餐館經營慘淡時它卻生意興隆，這是個應用危機公關的很好的例子。　　6、財務管理體系　　財務管理是對企業資金運動和價值形態的管理，它透過價值形態的管理實現對企業實物的管理。財務管理貫穿企業經營的各個環節，其內容是企業資金籌集、運用、投資、分配等全盤的管理任務，從事駕馭企業內部各個單位的資金核實、分配、結算、考核的職責。在市場經濟社會中，企業以盈利為目的，就必須要從注重生產管理轉向注重財務管理，並以財務管理為中心，這是市場經濟的客觀要求。　　在傳統企業管理中，財務管理的職能作用未能充分發揮的主要原因就是將兩大市場人為地分割開來，導致企業管理以產品市場管理為主，而財務管理以資本市場管理為主。更有甚者，將財務管理侷限於企業日常的資金管理，客觀上造成了財務管理與企業總體管理的不合拍，人為降低了財務管理的功能。要想扭轉財務管理被動的局面，必須建立以產品市場為起點，最終達到產品和資本市場並舉的財務管理模式。　　一、資金管理　　資金是企業的“血液”，安全高效地管理和使用資金，就要重視以下幾點：　　實行資金管理責任制，抓好內部財務制度建設。企業在財務收支上要實施嚴格的財務監控制度，強化內部約束機制，合理安排資金排程，確保重點專案資金需求，提高資金使用效益。　　挖掘內部資金潛力，狠抓貨款回籠，調整庫存結構，壓縮存貨資金佔用，增強企業支付能力，提高企業信譽。　　建立自補資金積累機制，防止費用超支現象。對企業按稅後利潤提取的盈餘公積金，可用於補充流動資金。合理制定稅後利潤分配政策，促進企業自我流動發展。　　二、資產管理　　資產的管理分為固定資產管理和流動資產管理，採用分級負責和分類指導的原則。　　對於固定資產的管理，可以參照如下標準執行：　　1、明確固定資產標準，編制固定資產目錄。嚴格按照國家規定確定固定資產標準，對不易劃分的器具、工具、物品等，結合企業具體情況自主確定，並據此編制固定資產目錄。　　2、明確固定資產計價方法。對企業固定資產的原價，應按取得固定資產的不同來源，分別購入、自行建造、投資者投入、融資租入、接受捐贈、在原有固定資產基礎上改擴建以及盤盈等情況合理確定。　　3、明確各類固定資產折舊年限。在國家規定的折舊年限內，具體確定各類固定資產折舊年限，折舊年限不得短於國家規定的最短折舊年限。　　4、明確固定資產折舊方法。根據國家規定的直線法、工作量法等折舊方法的適用範圍，結合企業實際情況選定具體的折舊方法。需要採用其他折舊方法或變更折舊方法的，應依法履行報批手續。　　5、明確固定資產淨殘值率。固定資產淨殘值率原則上應不低於１０％，低於國家規定標準的，需報主管財政機關審批。　　6、制定固定資產內部控制制度。包括固定資產的實物保管、出租、出借、調入、調出、內部轉移、盤盈、盤虧、報廢、清理盤點等管理制度，明確企業內部各職能部門、各環節的責任和管理許可權，明確財務處理辦法。　　7、制定固定資產修理管理制度。包括制定固定資產年度修理計劃及費用預算，建立修理費用的審查制度，規定大修理間隔期以及落實責任部門等。對修理費用發生不均衡、數額較大的，應明確其具體核算辦法。　　流動資產主要分為貨幣資金，和存貨，對於它們的管理，可以分別參照如下標準執行：　　1、貨幣資金管理制度　　（１）制定貨幣資金日常管理制度。包括確定企業貨幣資金收支的管理許可權，建立貨幣資金收支資訊反饋制度等。　　（２）制定現金管理制度。規定現金的使用範圍和庫存現金限額，建立現金的內部控制制度，規定備用金的管理辦法等。　　（３）制定銀行存款管理制度。明確各項結算紀律，保證銀行結算業務的正常進行。建立健全銀行存款日記帳，明確規定其制度以及定期與銀行對帳單核對制度，保證帳實相符。健全銀行存款內部控制系統，明確支票登記、領用、簽發、報帳、核對、清查等具體管理辦法，嚴格各環節及有關人員的責任。　　（４）制定其他貨幣資金管理制度。　　2、存貨管理制度　　（１）明確存貨計價方法。企業增加的存貨，應分別不同的方式，對購入、自制、委託外單位加工、投資者投入、盤盈、接受捐贈的存貨在計價上作出明確規定，確保存貨的正確計價。　　（２）明確存貨領用或發出計價方法。企業應對先進先出法、加權平均法、移動平均法、個別計價法、後進先出法、毛利率法等進行具體分析，結合企業實際情況確定計價方法。對計劃成本與實際成本之間的差異，應明確核算和分月攤銷辦法。　　（３）制定存貨轉移、收發、領退的管理制度。　　（４）加強低值易耗品和包裝物管理。企業應根據低值易耗品和包裝物的特點，具體明確其實物的收發、保管、報廢、損失賠償等管理辦法，同時針對一次攤銷法、分期攤銷法等方法的特點，結合企業的實際情況，合理確定低值易耗品的攤銷方法。　　（５）建立嚴格存貨清查盤點制度。包括對存貨進行定期不定期清查盤點制度和方法；存貨的實際庫存與帳面記錄核對辦法；存貨盤盈盤虧和毀損的原因分析以及審批程式，財務處理辦法等。　　（６）根據企業經營情況，在國家規定的幅度內，合理確定商品削價準備金計提比例，並明確具體的帳務處理辦法。　　三、成本管理　　對於連鎖企業內部的成本管理，可以參照如下標準執行：　　１、制定成本費用核算制度。按照國家規定明確商品進價成本、經營費用、管理費用、財務費用的具體專案，同時結合自身經營特點、內部組織形式、內部核算體制，做出詳細規定並制定相應的財務管理辦法。　　2、制定成本控制制度。規範連鎖企業總部與各店面在成本管理中的關係，明確經營單位成本管理的內容，把連鎖總部與各店面的成本控制結合起來；同時規範財務部門與其它業務部門在財務管理中的關係，明確各部門成本管理和成本控制的主要內容。在規範企業內部成本管理責任時，應加強購、銷、存全過程的管理，特別要加強購進環節成本管理；建立檢查、分析、考核制度；建立內部成本報表制度等。　　3、制定費用控制制度。明確管理費用、財務費用、經營費用等費用計劃的編制方法，建立嚴格的預算制度，費用審批制度，明確各項費用權責歸屬，規定財務部門與經營部門、管理部門在費用管理控制上的關係。特別是一些重點費用開支專案應制定具體的管理辦法，如差旅費的管理辦法，交際應酬費控制制度，職工福利費、勞動保險費等專案的具體開支範圍，並明確有關管理辦法。　　4、制定工資管理制度。劃清計入有關費用的工資性支出的界限；明確工資性支出的具體專案及其分配方法；明確職工獎勵及福利基金、住房補助基金、勞動保險、應交國家對中方職工物價補貼等提取、使用和管理方法。建立工資的控制制度和激勵約束機制。　　5、明確成本計算方法。採用進價核算的商品，可以採用先進先出法、加權平均法、移動加權平均法、個別計價法、後進先出法或毛利率法等方法計算商品銷售成本。採用售價核算的商品，年度內各月份可以採用綜合差價分攤法或分類分櫃組差價分攤法計算分攤進銷差價，年終，將各商品的進銷差價進行一次核實調整。　　6、制定財務費用的管理制度。明確財務費用開支範圍及財管處理辦法。對一次性開支較大的借款費用應確定具體的攤銷辦法。　　7、明確預提和待攤費用專案和標準。　　透過成本管理，應該得出商品毛利率、費用開支標準及範圍、銷售費用率等資料以供連鎖經營決策者使用。　　四、融資管理　　企業融資可分為短期融資和長期融資。連鎖經營企業應根據分析自己的經營規模等實際情況，採取適當的穩健的融資管理方式。　　歸根結底，連鎖企業財務管理要突出量化與流程，是連鎖經營管理標準原理的應用，每一項業務的資金、成本管理都有規章制度可循，是流程化財務管理工程的體現。　　7、行政體系　　行政體系的管理包括會議管理要領，會議稽核，檔案收發規定，公文管理規定，員工建議改善方法，衛生管理準則，員工著裝規定等等方面，這部分是較為煩瑣的內容，為了便於複製，要以流程的方式來體現，並形成規範和標準。