由於相似的名稱和目的有時會一致，因此有些人發現很難發現績效管理和績效考核之間的區別也就不足為奇了。

實際上，績效考核通常是績效管理過程的一部分，儘管有些公司仍然只依靠績效考核。

理解兩者區別的一個簡單方法是績效考核是被動的，而績效管理是主動的。

績效考核著眼於員工在規定時間內的所有過去行為，並評估他們在角色中的表現以及他們實現了多少目標。

績效管理著眼於員工的現在和未來，以及可以做些什麼來幫助未來的績效和實現未來的目標。績效管理側重於員工的發展和培訓，以及這如何使員工和公司都受益。

績效考核是一項正式的、可操作的任務，根據嚴格的引數以定量的方式完成。人力資源領導績效考核，管理層提供意見。績效管理更加非正式和戰略性，由管理層領導，員工以更靈活的方式投入。

目錄

1 績效管理的三個真實案例1.1 Google1.2 Facebook1.3 Adobe

績效管理的三個真實案例

當然，瞭解什麼是績效管理理論是一回事，但在真正的公司中使用它是另一回事。讓我們看一些實際的績效管理流程示例：

Google

谷歌出現在使用更新的創新管理系統的公司名單中並不奇怪。這家公司一直是潮流引領者，他們的績效管理流程依賴於資料和分析，並確保他們的經理受過良好培訓。

在評估他們的績效管理系統時，谷歌啟動了一個專門評估他們的經理的專案，這導致了一個徹底的培訓和未來發展過程，為經理和員工的成功奠定了基礎。

他們還使用一套已在多個行業流行起來的目標設定系統。使用他們的目標和關鍵結果 (OKR) 系統，他們重新制定了目標設定過程，並取得了很好的結果。

Facebook

另一個技術潮流引領者，Facebook有一個績效管理流程，非常重視點對點反饋。在半年一次的審查中，他們能夠使用該反饋來檢視團隊的表現如何，並瞭解協作發生的地方 – 以及沒有發生的地方。他們還開發了一個內部軟體來提供持續、實時的反饋。這有助於員工在問題成為問題之前解決問題。

Adobe

Adobe計算出，管理人員每年在績效評估上花費大約 80,000 小時，結果卻讓員工報告說他們讓這些評估士氣低落，結果人員流動率增加。

看到一個只會產生負面影響的系統，Adobe 的領導團隊大膽地向績效管理系統邁進了一步，首先培訓經理如何進行更頻繁的檢查並提供可操作的指導，然後公司為經理提供了有效領導所需的餘地.

管理層在如何安排簽到和員工審查會議方面獲得了更大的自由，在工資和晉升方面也有了更多的自由裁量權。經常聯絡員工進行“脈搏調查”——這是領導團隊確保個別經理很好地領導團隊的一種方式。這樣做的眾多積極結果之一是，由於頻繁的簽到計劃，非自願離職率減少了30%。

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