現階段，股權激勵並不是真熱，而是一種虛熱。具體表現就是，雖然大家都在學、在談，但還是有很多老闆不想用、不敢用或者用了效果卻不好。為什麼呢？

股權激勵雖好，但並不是所有企業都能用。

如果一個企業管理不規範，規章制度不健全，甚至沒有，或者財務核算不清晰，是一堆爛賬，那就無法做股權激勵。

如果一個企業盈利能力低，處於虧損狀態，想通過股權激勵來提高公司的競爭力和盈利能力，雖然出發點是好的，也可以這麼做，但是對員工卻沒有多大吸引力，甚至很多員工並不願意要這種股權，因為員工遠比老闆們想象的要現實得多，當員工看不到企業的未來時，你給他股權，他也是不願意要的。

還有一種企業，老闆為了管理起來簡單，就選擇了一種承包或類承包的管理模式，承包人每年按約定上交管理費，一些飯店、物業公司就喜歡用這種管理方式。這種情況下，實施股權激勵基本沒有什麼意義，因為對承包人來說，本來就是做得好就會多得，做得不好就會少得。

股權激勵的效果取決於你是怎麼用的。有些老闆表面上也在學，也非常推崇股權激勵，但是真要分股份，卻未必捨得。市場上流傳的“給乾股不給實股，乾股簡單”等說法，就暴露了老闆骨子裡還是不願意分股份的。如果是這樣，即便你真的分了股份，也是一種變異的模式，會讓員工感覺非常不舒服。比如你只給乾股，不僅效果不好，甚至還會有負面影響，因為乾股最大的一個特點就是隻能同富貴而不能共患難，這是大部分老闆做乾股激勵沒有意識到的。

股權激勵還會帶來一個很現實的問題，就是分權。如果老闆的權力意識很強，這個問題就會很敏感，即便實施了股權激勵，可能也只是表面上分了股份，實際上並沒有分權，並沒有實質性的激勵。給了員工股份，員工就有了股權，就要相應地給員工一定的決策權，這是很多老闆沒有意識到或者不願意做的。

沒有給員工股份的時候，你不讓他參與決策，特別是一些經營上的決策，大家能接受，因為公司是你的；如果你給了員工股份，卻不讓他有一定的決策權，那麼他心裡就會不舒服，因為他有了股份，企業就有他的一份，你憑什麼不讓他參與決策呢？這就會導致實施股權激勵的效果不明顯。

實施股權激勵效果不好，還有一個原因就是企業文化不好，比如整個管理團隊對老闆不信任。這樣的話，做不做股權激勵都沒有用，因為信任是基礎，沒有信任就什麼都沒辦法做好。

如果一個管理團隊的離職率很高，那麼本質還是老闆的問題，要麼是老闆的管理風格不成熟，要麼是管理風格不對。假如現有的管理團隊都是一些新人，平均工作年限不到兩年，那就意味著你還沒有一個成熟穩定的管理團隊，實施股權激勵的效果往往也不會太好，甚至推行不下去。

結語

股權激勵既有短期激勵又有長期激勵，既有約束性又有激勵性，受到老闆們青眯也是情理之中的事。股權激勵是直接要分企業的股份給員工，員工也要成為企業的主人，這對企業來說無疑是件大事，所以我們還是要為這個大事做一些準備的，比如把企業規範到一定程度，真正意識到企業的本質，知道什麼是老闆該做的，知道一個真正成熟的老闆應具備的基本素質和能力是什麼等等。當具備了這些之後再做股權激勵，就不是虛熱，而是真熱了，效果一定要比盲目跟風好得多，也就真的能達到應有的效果了。

奉送大家一句話，真格基金的徐小平說過：不要用兄弟情誼追求共同利益，要用共同利益追求兄弟情義。

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