導言：如果必須管理經驗或專業技能比你好的人，你首先得改變心態，認清自己不再是「個人貢獻者」。接著遵守這些原則：面對你的負面情緒、找機會向部屬學習、設法為部屬建立所需的環境和條件，讓他們發揮，以及展現適度的自信。
最優秀的經理人僱用聰明人為自己工作。但若你的直屬部屬比你聰明，怎麼辦？你如何管理經驗比你豐富、知識比你淵博的人？如果你的專業知識水準比不上他們，你要如何指導他們？
專家怎麼說
你升官之後，若是新職負責的範圍超出你的知識領域，會是很可怕的事。你可能回答不出部屬提出的問題，甚至你可能連問題都聽不太懂。「如果你是技術專家，你會知道自己對組織的價值，」領導力論壇公司總裁兼執行長汪妲．華勒斯（Wanda Wallace）說；但若你沒有相關領域的專業知識，或沒有『最強的』專業知識，你會擔心『我的價值是什麼？』。
若要找出這個問題的答案，你需要改變心態。「你的角色不再是個人貢獻者」哈佛商學院教授琳達．希爾說。「你的職責是建立所需的環境和條件，讓部屬發揮，通常這表示在你的部屬可能經驗比你豐富、資訊比你先進、專業知識也比你強。」一開始這點可能會令你對專業方面感到不安，但是，對你的未來是好兆頭。撰有《聰明領導人，更聰明的團隊》的組織心理學家羅傑．舒華茲說：「你在組織中的職位愈高，別人就愈期望你作出你可能沒有直接經驗或專長的決定。這是你的職涯轉變的開始。」以下一些訣竅可讓你順利度過這個調適期。
面對你的恐懼
你可能會懷疑，自己是否有能力管理經驗或專業技能比你好的人，為此感到擔憂或沒有安全感是很合理的。「職責會激發情緒，」華勒斯說。「如果你領導的團隊比你更瞭解日常工作，那很可怕。」舒華茲表示，第一步是要思考，你的恐懼是否有事實根據。「如果沒有人直接或間接對你說過任何事情，你就必須更深入地檢視並問自己：這種恐懼來自哪裡？」希爾同意這一點，並補充說，忽視自我懷疑的感受是危險的。一方面，「如果你感覺受到威脅，其他人會注意到這個跡象。」另一方面，「如果你對於指導某個比你有經驗的人感到不自在，最後你可能會避開那個人。」
尋求建議
可考慮去和可能遇過類似挑戰的其他經理人談談。「和同事、企業教練及導師談談你對自身能力不足的感受與恐懼」，會讓你感覺比較不孤單，也能得到一些關於如何處理那種情況的想法，華勒斯說。舒華茲指出，和你的上司坦誠討論這個情況，可能也很值得。「說出你的憂慮，問他為什麼挑選你擔任這個職位，以及你作了什麼貢獻，」他說，並表示這不是要「博取讚揚」。「想要得到上司的肯定並沒有什麼錯，」而且上司的回答「可讓你深入瞭解自己的長處，以及你部屬在成長髮展方面的需求。」
瞭解情況
在以前的組織中，上司是老師，員工則學習，並且去做上司交代的事。今日，「學習是雙向道，」舒華茲說。告訴部屬你要向他們學習，然後刻意「創造機會，讓你能向他們學習。你不需要成為技術專家，但你需要知道得夠詳細，才能知道問題出在哪裡，」華勒斯說。她建議找一天或數小時待在團隊成員身邊，然後「問很多愚蠢問題」。瞭解他們擔心什麼、陷入什麼困境，以及他們可向誰尋求協助。「深入瞭解你的人員在做什麼，這對他們是極大鼓舞，」她說。
面對任何問題
如果你的團隊成員擔心你的領導能力，或者你聽到辦公室裡有惡意的流言蜚語，你應該直接面對這個問題。若有直屬部屬公開對你表示敵意，或想要爭取你的職位，舒華茲建議你應該誠實面對，並「願意示弱」。他建議你這麼說：「我知道你的經驗比我多，專業知識比我強，我瞭解你擔心這件事。」不要陷入「試圖保護自尊」的狀況。相反地，要帶著好奇心接觸對方，談論「你能做些什麼以協助滿足他的需求。」記住，希爾補充說，你的目標是「弄清楚你們要如何共事，和你如何支援你的員工。」
交換回饋意見
華勒斯說，如果你沒有技術專長，卻想要對直屬部屬的專業領域提供回饋意見，這是愚不可及的。所以，要針對你有權威和適合評論的領域，提出你的意見。」她指出：「找出最重要的問題，表達時要很具體，你可以說：『我想和你談談你和銷售團隊溝通的方式，』你要舉個例子，談談發生了什麼事，結果如何。」但是務必要徵詢部屬的意見，而且從部屬來的意見要跟你給的意見一樣多，「清楚表明你也很樂於接受回饋意見，」她說。「這樣一來你們雙方都會進步。」
增添價值
經理人獲得信譽與信任的最好方法，或許是展現「你為團隊增添的價值，」華勒斯說。價值可能是「你如何使人們團結在一起，如何運用你的人脈完成工作，如何和利害關係人溝通，或你提供了更寬廣的觀點。」希爾說，你也應該表現出很希望幫助部屬推動職涯發展。她建議問部屬：「你想擔任什麼職位？你想學些什麼？你需要我怎樣幫助你？」舒華茲補充說：「你不必成為部屬的導師，但必須協助他成長髮展。」
給員工空間
身為領導人，你最重要的責任之一是「創造讓人才得以發揮的環境，」希爾說。你必須學會放手，從旁協助部屬做事。「你不再需要成為團隊中最聰明的人，而是要騰出空間，」她說。華勒斯同意這一點。「你的手得持續懸空在團隊的上方」，像父母協助幼兒學習走路，她說。「你要在場，但不要一直握著孩子的手。」透明度是關鍵。「要明白你需要知道些什麼，以及需要部屬多常回報最新狀況，」華勒斯說。告訴團隊成員你何時必須向高階領導人提出進度報告，「如果直屬部屬知道你為什麼要深入探究細節，他們會容忍你這麼做。但若你沒有解釋原因，他們就會覺得『你不信任我嗎？』。」
展現自信，但不要過頭
有時你會覺得陷入困境難以脫身，要緊的是展現適度的自信。但是「有一個平衡點，」華勒斯說。「如果你給人的印象是過分自信，部屬就不會信任你」，而且會認為你傲慢自大。「同樣地，如果你看起來非常害怕，他們也不會認為你值得信賴。」主管的架勢，是你必須培養的氣質。沒有秘訣，就是要冷靜沉著、值得別人尊敬。認真看待自己和他人。要知道何時應該追究細節，何時不需要。「當你的團隊看到你和其他高階領導人在一起時，你表現得泰然自若，他們會讚許你。」
要牢記的原則：
該做：
● 告訴上司你在這個職位上展現了哪些特性
● 設法為你的團隊增添價值，並協助員工促進職涯發展
● 放手讓員工好好做事，不要干預太多
不該做：
● 別忽視不安全感；而應該面對你的負面情緒，並尋求處理那些情緒的建議
● 別因直屬部屬的專業知識而覺得受到威脅；應找機會向他學習
● 別傲慢自大，因為你若給別人過度自信的印象，你的團隊就不會信任你
案例研究＃1：瞭解你的直屬部屬的工作內容
艾蜜莉．伯恩斯是新創公司Learnivore的創辦人兼執行長，該公司總部位於波士頓，業務是幫助人們找到在地的指導員、教練和課程。今年初，她打算聘請人擔任技術長。
她心目中理想的候選人必須擁有一流的開發技能，熟悉多種程式設計語言，並深入瞭解新興的網路技術。總之，艾蜜莉要找的人，必須擁有她缺乏的知識與能力。「若要僱用擁有你缺乏的專業知識的人，最難的部分是如何評價他們，」她說。「我知道必須學習足夠的相關知識，以瞭解他們所做的事。」
所以艾蜜莉大量閱讀；她和業內人士交談，得知開發工作的節奏。「我學會了評量工作成果的品質，即使我自己無法做那個工作，」她說。「我明白了做那些事需要花多久時間，什麼可行，什麼不可行。」
這個研究有兩個好處：一是使聘僱流程更順利，二是幫助艾蜜莉管理她的新技術長海瑟。艾蜜莉向海瑟闡述了「成功是什麼樣子」的願景，但是沒有詳細指示達到成功的方式。「我瞭解我們應用架構的高層次部分，並告訴我的技術長我想要得到的成果，但要如何做到，是由她來決定，」她說。
如今，艾蜜莉和海瑟合作讓公司有很大機會獲得創投資金。她確認需要加強哪些指標，應增加哪些新特色。「海瑟能從總體的商業角度，瞭解我們需要做這些事的原因；她總能找到辦法改進我們的技術平臺，而且常常能想到為公司省時省錢的點子，」艾蜜莉說。「如果你知道如何做某人的工作，就告訴他們該怎麼做。但是如果你不知道要怎麼做，就必須傾聽和接受。」
案例研究＃2：支援你的團隊成員，給他們資源
梅瑞迪思．哈伯菲德在職涯早期，就擔任一家行銷服務公司的副總裁，負責管理一個大型團隊，成員個個比她「經驗多、能力強」。「他們比我更懂得如何打造業務，」她回憶說。
梅瑞迪思遭到自信心危機：「我心想：我怎麼能帶領這些人？我提供了什麼價值？」
她和某位導師的一次談話，幫助她改變了觀點。那位導師提醒梅瑞迪思：她獲派擔任那個職位是有原因的，那是因為公司高層認為她可作出貢獻。她的導師還強調，主管的角色不是做部屬的工作，而是幫助部屬把工作做得更好。「我的職責是尋找他們忽略的事物，並幫助他們表現得更好，」梅瑞迪思解釋。「她也告訴我，我的不安全感只會阻礙我，所以我必須停止擔心他們會使我相形見絀。」
從那時起，梅瑞迪思專注於提供「願景、方向與策略」，她說。「我確保我的團隊擁有所需的一切，可以好好表現。」
她決定和團隊成員培養及維持強大的關係，因此給他們很大的發揮空間。她信任他們的經驗與專業知識，不擔心他們如何完成工作。「我讓他們為自己的工作結果負責，不是為行動負責，我給他們大量的空間去達成目標，」她說。
她也展現謙遜。當直屬部屬提出她答不出來的問題時，她就「去找能回答問題的人，無論是公司內部或外部的人，而不感到羞愧」。她確保工作成果的功勞是歸給員工。「和員工公開分享榮耀真的很重要，」她說。「這顯示我不是想當英雄或專家。」
她任職四年後，公司以超過2億美元的價格賣給一家上市公司。如今，梅瑞迪思是ThinkHuman的創辦人兼執行長，這是一家職涯教練集團和管理顧問公司。「我回顧那些年，當作是我的在職企管碩士課程，」她說。