這些年，採訪華為任正非的人，實在不少。
少說也有上百人吧。
但是，有的人，問問題問不到點子上，
任正非作為答問者，也不便多說什麼。
然而，財務出身、精於算計的日本索尼CEO，
採訪任正非，卻問出了華為的奧秘！
請看——
不愧是財務出身，索尼CEO採訪任正非的15個問題，個個精闢好公司線上
標題：財務出身的索尼CEO採訪任正非的15個問題
一份作為索尼CEO的吉田憲一郎向任正非發問的會談紀要流出，在這份紀要中，吉田憲一郎發問任正非，提出了一系列有關組織管理、創業的問題，揭開了不少華為鮮為人知的故事。
現年 59歲的吉田憲一郎在 1983 年加入索尼公司，至今在索尼已度過了 36年的工作生涯。和前任平井一夫不一樣，吉田憲一郎是企業財務人員出身。
關於華為內部管理
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吉田社長：索尼公司從創業至今有72年曆史，我是第11任社長，今年4月開始任職。我從索尼公司的創始人盛田先生身上主要學習到三點：第一，我們需要擁有危機感；第二，我們需要保持謙虛的態度；第三，要有長期的視野。任總您的哲學是否與此相似？
任正非：基本相似。
但是我認為，第一點應該是要有方向感，包括客戶需求的方向感、未來技術創新的方向感。當然，技術創新實際也是客戶需求，未來的客戶需求。不斷調整方向，方向要大致正確。方向並不一定要求絕對正確，絕對正確的方向是不存在的，太機械教條。
第二，組織要充滿活力，這與您講的三點基本一致。因此，要敢於在內部組織與人員中迭代更新。比如，我們的作戰組織，要保證一定比例的基層人員參與決策層。
最高層司令部的“戰略決策”，允許少量新員工參加；再下一層級叫“戰役決策”，如區域性決策、產品決策等，不僅是新員工，低職級員工也要佔有一定比例。我們層層級級都實行“三三制”原則，要讓一些優秀的“二等兵”早日參與最高決策。
以前大家排斥他們，有人問“新兵到最高決策層做什麼？”，幫領導“拎皮包”也可以呀！他參加了會議，即使很多內容聽不懂，但是腦袋開了天光，提早對未來作戰明白，而且他們還年輕。新生力量就像“鯰魚”一樣，把整個魚群全激活了。
因此，迭代更新很容易，我們不擔心沒幹部，而是擔心後備幹部太多了，不好安排他的工作。後備幹部太多，在職幹部就不敢惰怠，否則很容易被別人取代。
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吉田社長：華為的內部股份制和輪值機制，都是比較獨特的。索尼公司和華為公司商業往來，我發現華為公司的決策是非常快的。華為的決策快與人事制度是否相關？
任正非：首先解釋一下我們的輪值制度。如果公司某一個人有絕對權威，隨意任命幹部，其他人又不得不承認，這樣公司的用人機制就會混亂。
我們公司有三個最高領袖，一個人說了不算，必須要徵求其他兩個人的看法和支援。他們三個人的思維方式達成一致以後，還要經過常務董事會討論，舉手表決，少數服從多數；常務董事會透過以後，提交董事會表決，也是少數服從多數。這就制約了最高權力，維護了公司幹部體系的團結，避免了個別領導不喜歡的幹部在公司受到排斥。
這個決策過程是慢的，四慢一快。
董事長代表持股員工代表大會對常務董事會進行運作規則管理，監事會對其行為進行管理，這樣我們就形成一個機制——“王”在法下，最高領袖要遵守規則制度。“法”就是管理規則。第二，“王”在集體領導中，不能一言堂，他可以提出意見來，透過大家集體表決，這樣控制最高領導層不會衝動。
我們從上至下的行動之所以非常一致，有一個制度“立法權高於行政權”。社會有種傳統說法“縣官不如現管”，立法權就被架空了，我們強調立法權大於行政權。我們建立規則時，廣泛徵求了基層幹部意見。可以批評、可以反對，制度形成後就必須被執行，不執行就要被免職。
吉田社長：現在華為公司已經完善決策的制度，其實決策快，不是決策本身快，而是決策之後的行動非常快？
任正非：對，決策是很慢的。四慢一快。
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吉田社長：我曾在一本書上看到，華為高層有過退任和回任，當時是基於什麼目的去做的？
任正非：迭代更新。比如我們現在要攻一個“山頭”(指產品)，主攻部隊集中精力攻克“山頭”，他的精力是聚焦在現實主義的進攻，“山頭”攻佔下來，他已經消耗殆盡了。
我們還有第二梯隊，不僅考慮“山頭”，還要考慮“炮火”延伸問題，比如攻下“山頭”下一步怎麼辦、未來如何管理、武器還有什麼缺點需要改進……他要在更寬的範圍內改進作戰方式。
第一梯隊“打完仗”以後，可能就分流了：有一部分人員走向市場、服務、管理……有一部分人員繼續編成新隊伍前進，和第二梯隊融在一起，拓寬了戰役面。分流到其他地方的人不是不行，攻下“山頭”，他是最明白產品的人，在市場裡是先知先覺，在服務裡是最明白、最有能力的人，在管理裡是吸取了總結的經驗教訓，這個人的成長根據他個人特性也充滿機會。
第二梯隊在衝上去時，已經不是用“步槍”、“機關槍”，他帶有“坦克”、“大炮”……各種新式武器進攻，所以進攻能力更強。
第三梯隊，研究多場景化，攻打“大山頭”和“小山頭”的作戰方式不同。比如，市場需求有東京、北海道，還有北海道的農村，這叫多場景化。不能把東京的裝置放到北海道的農村去，那太浪費了。同一個產品在對應不同客戶需求時，出現不同形態，至少把成本和能耗降下來了。
第四梯隊，從網路極簡、產品架構極簡、網路安全、隱私保護入手，進一步最佳化產品，研究前面進攻的武器如何簡化，用最便宜的零部件造最好的裝置。第四梯隊根據第一、二、三梯隊的作戰特點，簡化結構，大幅度提高質量與降低成本；加強網路安全與隱私保護。
在表彰的時候，我們往往重視第一梯隊，攻下“山頭”光榮，馬上給他戴一朵大紅花。其實第四梯隊是最不容易做出成績的，他要用最差的零部件做最好的產品，還面臨著零部件的研發等一系列問題。如果我們對第四梯隊一時做不出成績就不給予肯定，就沒有人願意去做這個事情。
總結起來，我們研發就是幾句話：多路徑、作戰佇列多梯次、根據不同客戶需求多場景化。
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高橋洋（索尼中國區總裁）：您剛才提到，對於客戶需求會分場景去開發，具體順序是如何的呢？比如，有了客戶需求，按照需求去開放技術；還是有了技術，按照客戶需求去選擇？
任正非：客戶需求是一個哲學問題，而不是與客戶溝通的問題，不是客戶提到的就是需求。首先我們要瞄準綜合後的客戶需求理解，做出科學樣機，科學樣機可能是理想化的，它用的零件可能非常昂貴，它的設計可能非常尖端，但是它能夠實現功能目標。
第二梯隊才去把科學樣機變成商業樣機，商業樣機要綜合考慮可實用性、可生產性、可交付性、可維護性，這個產品應該是比較實用的，可以基本滿足客戶需求，新產品投入時的價格往往比較高。
第三梯隊分場景化開發，這個時候我們要多聽買方意見，並且要綜合性考慮各種場景的不同需求以後才形成意見，並不是買方說什麼就是意見，這就是適合不同客戶的多場景化，可能就出現價廉物美了。
第四梯隊才開始研究用容差設計和更便宜的零部件，做出最好的產品來。比如，電視機的設計就是容差設計。
我們以這種方式來滿足客戶需求，就不是讓客戶牽著鼻子走。否則剛滿足了客戶這個需求，新的機會點又出現，太碎片化，我們完全束手無策。
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任正非：你們懂中文的人可以遊客身份訪問心聲社群，看看我們內部的反對意見是有地位的，而且是得到保護的。我們人力資源有個機制，在匿名發帖和匿名批評意見中，首先看他批評的準確性和中肯性，確定這個人以後，與他溝通是否願意與我們談談。
雖然匿名，我們還是知道他是誰，只是網路不知道他是誰，但我們絕對不會打擊他。如果他願意談，有些人可能被選拔到公司機關的秘書機構，工作3-6個月左右，用機關的方法充電，回到一線去看能否用這個方法解決一、兩個問題。當然，如果發帖的意見是簡單、空洞的，我們會容忍，但不一定會關注。
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吉田社長：對於反對意見，還用在了人才錄用上？
任正非：是的。我如何知道“二等兵”可以升“將軍”呢？如果“二等兵”靠拼刺刀一層層選拔上來，他不一定能走“將軍”位置，即使走到“將軍”位置，他可能都80歲了。
有些不是反對意見，是對事情的認識，可能比我們還深刻。反對的人，也許有真知灼見的天才，容忍反對，才會人才輩出。
關於華為發展歷程
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任正非：不是，從農村到城市不是我們的戰略，這是媒體自己的包裝宣傳。最初，我們的產品達不到高標準，賣不進去發達地區。其實我們一開始就想攻進“東京”，但是進不去，不等於我們把農村作為戰略目標。
如果把農村作為戰略目標，即使我們把農村做好了，照樣進不去東京。所以，我們在往“東京”前進的過程中，有些地方做不出來，但是可以先“沿途下蛋”。
如果我們把眼光只盯著落後市場，成功以後再來盯發達市場，當你把農村做完時，就已經被時代拋棄了，因為時代發展太快。產品做好了，誰買就賣給誰。
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吉田社長：聽說您是在44歲創業，是否當初就定好目標，華為一定要成為全球第一的廠家？
任正非：沒有。40多歲創業是因為人生換了一次軌道，中國大裁軍，整建制把我們部隊裁掉，然後我們就要走向市場經濟。從軍隊轉業的我，不熟悉市場經濟，活不下去，就要找一條活路。被裁軍以後，命運是很難的，我是親身體會的。當時是如何生存下來的問題。
從人生的高位跌到谷底，我自己要生存，還要養活父母、老婆、孩子，找不到地方用我，我也不甘心，就只有走向創業。
創業時我沒錢，我們家夫妻總共領了3000元人民幣轉業費，但是註冊一個公司需要20000元人民幣，就需要去集資。所以，成立公司時我一分錢都沒有了，初創時，我自己的工資是每月500元人民幣，需要養活全家人。我早期的目標，是要生存下來。
當時我們並不瞭解這個世界，也不懂得通訊這個產業。所以，從小就想做偉大領袖，一創業就想做世界第一，這不符合實際。人一成功後，容易被媒體包裝他的偉大，它沒看到我們鼠竄的樣子。
創業時壓力巨大，生存條件很差，完全不明白市場經濟為何物，剛從軍隊出來，認為賺別人的錢，是欺騙行為。經過幾年的發展，開始走入快車道。越快，矛盾越多，各種問題交集，完全力不從心，精神幾近崩潰。
2000年前，我曾是憂鬱症患者，多次想自殺，每次想自殺時就給孫董事長打個電話。當時我知道這是一種病態，知道關鍵時刻要求救。承受不了這麼大的社會壓力。
國外有些年輕的大公司CEO，他們發展比我們快，現在也承受不了壓力，問我是怎麼過來的。實際上每個人、不同時間的心理狀態都不同，我們過去根本沒想到要做世界第一的問題。有時候我說“要活下來”，並不完全指經濟，還包括思想。外界神話我們，是不合符真實的，真實是我們很無奈。
直到2006年，服務員們請我在西貝莜麵村吃飯，我們坐在大廳，有很多內蒙村莊的農民姑娘在唱歌，我請她們來唱歌，一首歌3美元。我看到她們那麼興奮、樂觀，這麼熱愛生活，貧困的農民都想活下來，為什麼我不想活下來？那一天，我流了很多眼淚，從此我再也沒有想過要自殺。
那時，我們才把戰略目標調整過來，華為幾千人、幾萬人、十八萬人一直聚焦在同一個“城牆口”衝鋒，每年研發經費150-200億美金，全世界沒有一個上市公司願意投入這麼大筆錢到研發。這個時候才萌生要為全人類服務。
實際上我初二以前貪玩，成績並不好，父母管不住我們。後來我當兵時，也不算優秀的軍人，我的家庭出身不是貧下中農，得不到重用。我沒有想過要當將軍這件事，當年做出成績後，我曾夢想過國家是否能給我中校軍銜，結果裁軍讓我的夢破滅了。
所以，我重新再做一個夢時，不可能一開始就夢想得很偉大，我們是走過非常崎嶇的道路以後，才開始明確了自己的發展方向。
其實我並不聰明。我母親是一個小學校長，每次放學都牽著我的手回家，途中告訴我哪些同學成績好，如何好。那時候我沒有感觸，直到今天我才明白當時母親是在“鍊鋼”，恨鐵不成鋼，當初麻木到一點不明白，傻乎乎地度過了人生。網上別神話我，我也許是無能才這麼開放。
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吉田社長：非常感謝您坦誠了各種想法，您非常謙虛。您剛才說，為了生存下來才創業，為什麼會選擇通訊領域呢？
任正非：我們選擇通訊，完全是偶然，不是必然。我們當時認為，通訊產業很大，只要小小做一點，就能活下來。我們卻不知道通訊產業這麼規範，技術標準這麼高，也許走向其他產業，我們的人生會輕鬆一些。但是，我們已經走上這條路，當時如果退回去，一分錢都沒有了，還要面臨著還債，所以只有硬著頭皮走下來。
正好碰上1990年代世界電子工業在轉型，從類比電路轉到數位電路，數位電路比類比電路簡單很多，我們小公司也能做一點事情。日本在類比電路非常成功，如果當時我們去做運算放大器，簡直沒有可能。脈衝電路，小公司也有一點可能性了。
那時，全世界整個通訊包括電子工業，都處於落後狀態，落後的產品還有一點市場。所以，在跟隨世界發展的過程中，我們逐漸賺了一點點錢，成長起來的。
選擇通訊，不是英明，而是我們確實不知道這條路有多難。如果我們早知道通訊如此之難，可能還要付出自己的生命代價，那時我們就不走這條路了。
因為中國開放改革時，各種機會都很多，也可以選擇走其他道路。所以，選擇通訊是偶然，走上這條路，就沒有後退之路了。
上次我與臺積電張忠謀交流，他問“為什麼我們倆走的道路不一樣？”
我說，第一，臺灣開放早，他有20多年在美國留學和工作的經歷，看過美國大電子產業是如何成長的；臺灣比內地早發展20多年，積累了資本，所以臺灣政府能給他提供2億美金創業。
中國在開放改革之前，基本沒有大工業，也沒有積蓄過人才和經驗，更沒有積累起資本，當我們創業時，政府不僅沒錢資助我們，註冊公司時還需要交2萬元人民幣。
第二，80年代中期，世界走上電腦時代後發展非常快，我們是不明白電腦的，年青小孩也不明白，但是他們年輕，如果不把他們擁抱進來，就無法完成新陳代謝的迭代。他們進來以後，如果對待像“農民工”一樣砌一塊磚給1元錢，他們肯定會離開，我們的技術就沒有積累。
我們就發明了一個方法，把股票分給大家，大家認為“長城”每一塊磚都有他的份，走了就沒有啦，所以大家都留下來了，同時公司透過股票認購也積累了一些資本。當時是一個權宜性措施，沒想到後來成為一個機制。
公司早期，我們有一些員工並不能幹，但為什麼股票多，因為我沒錢給他發工資，就給他發股票。當然，我們現在有規範的配股機制，但是早期沒有機制，工人也擁有很多股票。內部股份制，也是在當時沒有環境、沒有條件產生的機制，經過20多年的完善，現在變成了已經很有戰鬥力的機制。
所以，與臺灣、日本不一樣，我們是典型的窮人又沒有知識和技術的創業模式。那個時候，我們是窮人，面對新的資訊社會，我也算沒有知識的人，我必須要去擁抱知識、擁抱資本，只能採取這個方法。
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吉田社長：通訊行業變化非常大，也是非常快的。2000年左右，IT泡沫崩潰，一些通訊行業的大公司也發生很大變化，比如摩托羅拉沒了，阿朗有很多整合，諾基亞相比之前衰弱了。您對海外的通訊大企業有什麼看法和評價呢？
任正非：IT泡沫破滅時，我們也處於非常嚴重的危機，不僅是外部危機，還包括內部危機。那時我們的思想系統、管理系統和行政系統都還是一盤散沙，不少人拿著公司的資源去外部創業，不承擔公司的風險、責任，這種情況也是存在的。外部的風險，我們與所有西方公司一樣，遭遇了市場的滑鐵盧。
我們在忍無可忍的情況，召開了400人的高階幹部大會，學習了德國克勞塞維茨的《戰爭論》。什麼叫領袖？在茫茫的黑暗中，發出一絲絲微光，照亮前進的道路，引導大家走出黑暗。
當時我們是瀕於崩潰，這400多人團結起來了，在公司最困難的時候，走出了這個困境。這種悲慘的狀況，我們才過去十五、六年。
我們派出了一大批人員去到海外爭取市場，歡送他們走向海外的標語口號是非常悲壯的，“青山處處埋忠骨，何必馬革裹屍還”，壯士一去可能就不復返了。那時，整個非洲處於動亂和戰爭環境。
在俄羅斯這個國家，我們換了四任總裁，第四任總裁做出了全球第一個外貿合同——36美金，我們是從那種情況起步的。今天我們能達到1100億美金銷售收入，不要忘了有“36美金的輝煌”。
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吉田社長：IT泡沫肯定對華為也是一場危機，但正是在IT泡沫之後，華為與其他西方公司拉開了差距。您是否認可我這個看法？
任正非：我認為，IT泡沫對我們是危機，當然對西方也是危機。那時我們下定決心退到最低位置上前進，有個戰略叫“雞肋戰略”，雞肋骨是最沒肉的。
當時，北電在光的問題上犯了最大錯誤，由於過剩，光傳輸非常便宜，以致於許多公司放棄。相對別的來說，低端的光傳輸技術就比較簡單一些，我們就集中力量到這兒來找機會。
我們也已經到了最低點，退無可退，在別人不做的領域，我們選擇抓住“雞肋”，努力發展。這個產品，那時我們在世界排名應該是幾十位，隨著低端的光傳輸一點點成功，一點點往上走，今天我們在光通訊才能領先。
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吉田社長：今天您的講話對我留下很深刻的印象，我想帶幾個觀點回我們公司。比如您剛才提到，雖然“以客戶為中心”，但不完全100%聽客戶的聲音。又如您剛才說，選擇通訊行業不是必然，而是偶然，對於我們來說，比較吃驚。
任正非：我本身不是學通訊，大學是學的建築專業，所有電子技術都是我自學的。大學畢業以後，我的第一個職業是養豬，那個年代大學生要接受工農兵的再教育，剛好我被分到炊事班養豬，就是利用那段時間我自學的電子技術。
因此，選擇通訊行業是偶然的，對這個行業太不理解，以為好做，就擠進來了。中國房地產蓬勃發展，我應該選擇當個包工頭，掙錢還快一些。
吉田社長：從對世界貢獻來看，幸好您選擇的通訊，是選對了。
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高橋洋（索尼中國區總裁）：聽說您很少接受媒體採訪，有一個普遍看法，公司領導接受媒體採訪會對公司品牌有好處。您對媒體採訪和品牌的關係有什麼看法？
任正非：品牌最根本是誠信，而不是宣傳。我主要是比較害羞，不敢出席大會，不善於接受媒體採訪，可能鏡頭一對準我，我就傻了。
我不善於系統性表達，點對點的提問回答可能還比較擅長。我接受達沃斯的採訪，其實是被騙去的，當時他們只是說閉門會議，我以為就像跟你們這樣面對面開會，直到採訪前一天晚上才知道是全球直播。
關於開放合作
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吉田社長：介紹一下我個人的情況。6年前，我也來過華為，當時我在So-net公司，主要負責固網。
任正非：在3D鏡頭上，我們願意與Sony加強合作。當然，以下內容只是代表我個人意見，不代表組織意見，我講了以後，他們會去給領導層傳達，領導層是否接受這個觀點，形成決議以後會告訴你。
第一，在鏡頭的研究上，我們有很多先進的技術，可以考慮授權你們把我們先進的技術告訴蘋果，讓蘋果使用，但我們不反向要求蘋果把他們的秘密告訴我們。希望在這個世界上，我們共同來服務人類社會。
第二，在電源技術上，目前我們應該是領先蘋果，是否可以考慮給蘋果供應電源模組，提高蘋果手機的耐電強度；或者我們授權蘋果生產，只收專利費用。
我的思想是很開放的，但還需要公司董事會決策批准我的想法。
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吉田社長：好像從某一時期開始，華為就明確了開放戰略，開放戰略是否指與合作伙伴一起共存下來？
任正非：是的。