12月，又到一年考核季。

每年的年底，都是企業員工和老闆、HR互撕的“高發季節”，而績效不及格、考勤不達標是公司裁人的主要依據。

但事情往往事與願違，HR祭出績效管理的大旗，被裁員工卻不認可，認為老闆是挾私報復，最後雙方對簿公堂，也是常有的事情。

有企業HR，自曝老闆要求自己設計一套績效方案，目的就是要開除員工和中層幹部；

有專案主管認為，績效管理就是一個藉口，給不給加薪、年終獎是否增加，老闆更多看中關係，所以她憤而辭職；

還有部門經理表示，自己花錢刷量買業績，完成了績效，獲得了高額獎金，認為這個事情是划算的……

以下是他們的真實故事：

文 | Cana醬

我設計績效方案炒人被開的人對我摔桌子，但我也不過是老闆的棋子劉女士 人力資源經理

作為HR，我最害怕的就是老闆讓我設計績效方案——這意味著我又要變成老闆的刀，借我的手“殺人”。

前段時間，公司業績下滑嚴重。老闆就打算找我改績效，透過架構調整減少公司人力成本。

老闆的原話是，“現在中層管理崗就有這樣問題，一些員工倚老賣老，年年績效不達標，依然穩如泰山。你制定關於管理層的績效方案，適用所有中高層管理者。”

他的心思我能理解，無非是用績效制衡權力、用績效獲取業績。

為此我花了兩天時間趕出一份績效方案初稿，結果老闆審批後增加了一條，“股東擁有一票否決項，業績一年不達標，降一級，兩年不達標，直接被淘汰。”

大部分老闆不敢直接對中層開刀的——換人成本高、解僱代價大，不敢出手。這次採用一票否決，簡單粗暴，快準狠，感覺脖子好像懸著一把刀，涼颼颼的。

第二個月，我在管理層會議上宣導這份方案，瞬間炸開了鍋。有人當場挑戰我很多不合理的地方，但都被老闆一一化解，並要求每位管理者現場簽字。

最後在老闆強勢鎮壓下，每個人都乖乖簽了字。整個會場充斥著八國聯軍脅迫清政府簽訂不平等條約的無奈感。

那一年年底，公司有7位中層領導因績效沒達標，被一票否決降了一級，工資也隨之下降。

當時就有人大鬧HR辦公室、還有人聚眾找老闆，但還是無法改變結果。

死神的收割倒計時正式開始。

今年年初，老闆又讓我彙報今年管理層績效考核情況——被降級的7位中，有4位連續兩年沒達標，被判了死刑。

接下來的兩週，我雖然不願面對，但還是硬著頭皮逐一和四位管理者談。

意料之中的，他們有的人在我面前摔桌子、有的指著我怒罵沒良心、還有的甚至直接在我面前哭了。

和他們談完，我都心有慼慼焉。做決定的永遠是老闆，但“斬首”的卻是我這種小兵。說不準什麼時候這種審判就降臨在自己頭上了。

績效就是炒人的工具，員工即使覺得條款苛刻，也要籤這不平等條約，除非你辭職。

或許你覺得，績效目標可以商量，績效結果可以寬容，但在老闆看來，想讓你走，你沒有拒絕的餘地。

很多員工對HR不滿，防著HR在績效中挖坑，孰不知最狠的是HR背後的老闆，不論資歷深淺、權力高低，都逃不過老闆的五指山。

績效考核的是關係和領導關係好，績效達不到一樣可以拿獎金楊女士 專案主管

我在一家教育機構工作了7年。

今年疫情，線下業務受到很大沖擊，儘管下半年業績回暖，但距離2019年底定的目標還有很大差距。

然而，我負責片區的績效目標在所有專案主管中最高，需要營收增長10%。

今年5月，我就曾找領導溝通修改目標的事。不出意料的，領導不僅回絕了請求，還給我加了一個新片區的工作。

末了，領導還不忘給我畫大餅，說只要完成KPI，我們片區的獎金翻倍。

那段時間公司風聲鶴唳，把專案主管裁走了一半，一些公司福利，如年度旅遊、生日金、團建費都減免了，公司人人自危。

2020年9月，我的季度目標雖然完成了，但我沒有收到領導的讚揚，反而是隔壁組領了領導紅包。

隔壁組今年業績一直墊底，領導還喜歡給他們加雞腿，聽說每人500元激勵紅包，太不公平了，難道我們就不需要激勵。

我心裡清楚，我有能力但不討喜，領導事事偏袒隔壁組主管，每次隔壁組團建，少不了領導的影子。

最讓我氣憤的是，到了月底發獎金的時候，獎金數沒有翻倍，領導承諾過的績效獎金都沒了。

我去找領導，他和我打太極。

“你是不是記錯了？績效獎金去年達成過共識，不是隨意改的。現在公司業績總體下滑，今年成本很有壓力，我們作為管理者要多為公司著想。”

我氣不過，說了隔壁組業績不好依然有紅包的事兒。沒想到，老闆回覆我，“你也知道隔壁組業績不理想，沒獎金，我就給了些鼓勵。這樣做都是為了團隊穩定。”

然後又加了一句，“你領導有方，我相信你能搞定的，我就不插手了。”

一氣之下，我在今年11月離職了。

等我離開後，組員才告訴我：我的團隊被隔壁組主管接手了，不僅升了經理、加了薪，年底的目標還被調低5%，理由是今年市場不好，公司整體目標下調。

我聽了心裡一陣唏噓。績效於不同人，在領導心裡有不同標準，績效考核不是考能力，而是關係。

抱緊領導大腿，一切都好談。

花錢刷量衝績效我如何“合理”薅公司羊毛田先生 某公司網路部經理

我從事渠道推廣10多年，主要工作是透過尋找和評估合適渠道推廣產品，吸引潛在客戶，把客戶線索提供給業務同事，進行轉化。

我的績效獎金與客戶線索量掛鉤，每月固定工資12K左右，加上每個月績效獎金至少15K。年終獎金是計算全年平均的客戶線索量的達標情況。

負責部門以來，公司每年的客戶線索量目標10%-20%的增長，每月幾百萬的費用投入，按照線索單價，設定每月的線索目標。

剛開始月度目標還比較容易完成，但從2018年開始，市場情況一直走低，客戶數量和質量出現明顯下滑。

我跟上級領導溝通，希望增加投入來提升產出，卻遭到領導訓斥：“市場難做，我們不能從增加成本來增加產出，而是尋找新方法來解決問題，這才是你的價值所在。”

道理是這樣，但作為打工仔，最直接感知是錢包萎縮，打擊自信。當時想過是否要換平臺，但大環境都不好做，感覺跳到哪裡都是一個情況。

一次跟銷售的同事聊天，他告訴我一個秘密：“如果銷售額跟目標差距不大，客戶有強烈意向但沒辦法那麼快下單，我會跟客戶私下協議，我先幫他墊錢，這樣目標完成，月獎金就到手了。”

“即使客戶最後還是沒辦法下單，我也可以退款，損失的只是提成，但獎金我拿到了”。

通鑽制度的空子，公司也無法抓到把柄，這讓我想到一個方法提高績效，找刷單的中介。如果我透過刷單，反而能拿到比績效更多的錢。

後來的每個月，只要銷售額和目標差距不大，我都會自掏腰包來彌補，再用獎金額來填。兩年下來，雖沒有之前賺得多，但卻比拿死工資多了些。

這樣一來，我每年都能完成年終考核，還多增加一筆獎金收入。2018年底我的績效獎金比前一年多了2個月。

領導和HR都向我豎大拇指，孰不知提升效率的績效考核，是我用錢買的。

由於公司小，管理比較混亂，我竟瞞天過海，安穩到現在。上有考核下有考量，看似固若金湯的考核方案，卻把人的心態給考偏了。