一般人都會認為，集體決策的質量應該高於個人決策，因為一個人想問題難免有紕漏，大家集思廣益，能找到更好的解決方案。但是，有的時候，明明團隊裡的每個人都很厲害，但集體作出的決策卻是漏洞百出。
這種集體決策質量低於個人決策的情況，其實很常見，我們通常把它叫作“群體迷思”。
要破解群體迷思，最好的方法就是做到“先發散”，引入新的、多樣性的視角，然後再篩選出那些能夠把問題“化繁為簡”的視角，也就是“再聚焦”，這樣才能找到更好的解決方案。
我們每個人都用自己的方式在看待事物。已有的經驗、受過的教育、我們置身於其中的圈子，都影響了我們現有的視角。
看待問題的新視角肯定不能憑空而來，那如何建立一個看待世界的新的方式，構建新視角呢？
這裡，我們先講一個書中提到的概念，叫“視角的超可加性”。
下面，我用書中的例子來解釋一下，這裡需要用到一點機率論裡面的排列組合知識。
假設我們已經有了5個視角，現在從中兩兩進行配對，按照排列組合的原理，也就是5乘以4除以2，得到了10對視角。這時候，如果而再增加一個視角，即我們有6個視角，如果再兩兩配對，就變成了15個視角。你看，僅僅是增加一個了視角，全域性視角就添加了5對新的視角，這就是視角的超可加性（Super additivity），這些配對的視角組合可以幫助我們解決更棘手的問題。
說完視角的“超可加性”，我們來說說書中反覆提到的兩個概念：“崎嶇景觀”與“富士山景觀”。
這組概念，就是在描述這麼一種情境，就是在我們到達終點之前，永遠都不知道是否做了正確的選擇。
所謂景觀是“崎嶇的”是指：一眼望去有很多個區域性高峰。與區域性高峰相對的就是全域性高峰，也就是真正最高的山峰。舉例來說，在地球上，崑崙山是區域性高峰，珠穆朗瑪峰就是全域性高峰了。如果我們把視線限定在日本島內，富士山就是整個日本島的全域性高峰。
最好的視角，就是那種只包含一個全域性高峰的視角，用這種視角，能夠使問題豁然開朗，答案水落石出。無論看待什麼問題，相應的“富士山”都是存在的。
這被稱為“學者存在性定理”。定理的原話是這樣說: 對於任何一個問題，你總有可能找到解決問題的最佳視角。
這個定理告訴我們，你糾結的事，你過不去的坎，你解決不了的大問題，其實早有人經歷了成百上千次，你要多聽聽其他人的意見。而擁有多樣性視角的人，通常是能舉一反三的人，他們善於從不同角度思考問題，能夠找到一個最佳的切入點。
說著容易，但是真要找到那個最佳視角，通常是非常困難的。
我們都有買房子或者租房子的經驗。就選房子而言，需要考慮很多視角。
我的支付能力怎麼樣？樓盤的位置好嗎？交通是否便利？小區周邊配套是否完善？菜市場、超市都遠不遠？小學、中學都怎麼樣？
當然還要考慮諸多房子通透性怎麼樣，是否南北通風，陽光能不能照射到房間裡面來，小區物業怎麼樣，樓高的話，考慮電梯的數量，等等。
在找到解決問題的最佳視角之前，你要嘗試和檢查的視角數量可能無比巨大，有的視角甚至無法用直覺獲得。
相對於視角的總數來說，只有極少數視角能夠脫穎而出，使問題變得簡單，而絕大多數視角都是失敗的。但失敗的視角也不是完全沒有意義，正如愛迪生所說的“我們現在知道有1000種造不出燈泡的方法。”他想表達的就是，這種失敗是值得承擔的成本。
下面，我們來談談這一講的最後一個關鍵內容。
首先你先思考一下，有沒有一種可能，在某個問題上，我們全被困在相同的解決方案中？我們所取得的成就也許只是停留在同一個區域性高峰上？
這種現象就涉及到一個概念，叫作“群體迷思” (Group Think)，也就是剛剛說的，我們所有人都以相似的方式看待問題時，就可能會全被困在相同的解決方案中。
在網際網路時代，人們很容易在網際網路結識到更多與自己相同或相近觀點的人。只瀏覽與自己觀念接近的資訊，對其他幾乎視而不見，還可以遮蔽或拉黑不同意見者。
人本身是一種社交動物，也是缺乏安全感的動物，在擁有相同視角的時候，人們很快就能融洽地交流。喜歡以同樣的方式看世界，因為這樣可以使我們在人群裡感覺更舒服。有一個詞來形容這個現象，叫“同溫層”，同就是相同的同，溫是溫度的溫，層就是層次的層。同溫層的人常常採取了相同的視角。
但更糟糕的是，“大資料”等技術的發展，我們手機、電腦上的程式會分析我們的歷史行為、我們的喜好，只把最對我們胃口的“新資訊”推送給我們。久而久之，我們以為自己接觸的豐富多元的世界，其實每天看到的都是被機器篩選過了的，我們愛看的、“熟悉”的內容。漸漸地就陷入了舒適的“群體迷思(Group Think)”的狀態。
群體迷思的邏輯依賴的是一種“隨大流”的願望，曾任美國白宮資訊與法規辦公室主任的哈佛大學教授凱斯·桑思坦和致力於研究群眾智慧和行為科學的芝加哥大學教授雷德·海斯蒂指出，“多樣性欠缺”和“社會壓力”是造成團體無法發揮集體智慧的兩大元兇。
而破解群體迷思則需要鼓勵的恰恰是新的、多樣性的視角的湧現。
一般人都會認為，集體決策的質量應該高於個人決策，因為一個人想問題難免有紕漏，大家集思廣益，能找到更好的解決方案。但是，有的時候，明明團隊裡的每個人都很厲害，但集體作出的決策卻是漏洞百出。
這種集體決策質量低於個人決策的情況，其實很常見，我們通常把它叫作“群體迷思”。
要破解群體迷思，最好的方法就是做到“先發散”，引入新的、多樣性的視角，然後再篩選出那些能夠把問題“化繁為簡”的視角，也就是“再聚焦”，這樣才能找到更好的解決方案。
我們每個人都用自己的方式在看待事物。已有的經驗、受過的教育、我們置身於其中的圈子，都影響了我們現有的視角。
看待問題的新視角肯定不能憑空而來，那如何建立一個看待世界的新的方式，構建新視角呢？
這裡，我們先講一個書中提到的概念，叫“視角的超可加性”。
下面，我用書中的例子來解釋一下，這裡需要用到一點機率論裡面的排列組合知識。
假設我們已經有了5個視角，現在從中兩兩進行配對，按照排列組合的原理，也就是5乘以4除以2，得到了10對視角。這時候，如果而再增加一個視角，即我們有6個視角，如果再兩兩配對，就變成了15個視角。你看，僅僅是增加一個了視角，全域性視角就添加了5對新的視角，這就是視角的超可加性（Super additivity），這些配對的視角組合可以幫助我們解決更棘手的問題。
說完視角的“超可加性”，我們來說說書中反覆提到的兩個概念：“崎嶇景觀”與“富士山景觀”。
這組概念，就是在描述這麼一種情境，就是在我們到達終點之前，永遠都不知道是否做了正確的選擇。
所謂景觀是“崎嶇的”是指：一眼望去有很多個區域性高峰。與區域性高峰相對的就是全域性高峰，也就是真正最高的山峰。舉例來說，在地球上，崑崙山是區域性高峰，珠穆朗瑪峰就是全域性高峰了。如果我們把視線限定在日本島內，富士山就是整個日本島的全域性高峰。
最好的視角，就是那種只包含一個全域性高峰的視角，用這種視角，能夠使問題豁然開朗，答案水落石出。無論看待什麼問題，相應的“富士山”都是存在的。
這被稱為“學者存在性定理”。定理的原話是這樣說: 對於任何一個問題，你總有可能找到解決問題的最佳視角。
這個定理告訴我們，你糾結的事，你過不去的坎，你解決不了的大問題，其實早有人經歷了成百上千次，你要多聽聽其他人的意見。而擁有多樣性視角的人，通常是能舉一反三的人，他們善於從不同角度思考問題，能夠找到一個最佳的切入點。
說著容易，但是真要找到那個最佳視角，通常是非常困難的。
我們都有買房子或者租房子的經驗。就選房子而言，需要考慮很多視角。
我的支付能力怎麼樣？樓盤的位置好嗎？交通是否便利？小區周邊配套是否完善？菜市場、超市都遠不遠？小學、中學都怎麼樣？
當然還要考慮諸多房子通透性怎麼樣，是否南北通風，陽光能不能照射到房間裡面來，小區物業怎麼樣，樓高的話，考慮電梯的數量，等等。
在找到解決問題的最佳視角之前，你要嘗試和檢查的視角數量可能無比巨大，有的視角甚至無法用直覺獲得。
相對於視角的總數來說，只有極少數視角能夠脫穎而出，使問題變得簡單，而絕大多數視角都是失敗的。但失敗的視角也不是完全沒有意義，正如愛迪生所說的“我們現在知道有1000種造不出燈泡的方法。”他想表達的就是，這種失敗是值得承擔的成本。
下面，我們來談談這一講的最後一個關鍵內容。
首先你先思考一下，有沒有一種可能，在某個問題上，我們全被困在相同的解決方案中？我們所取得的成就也許只是停留在同一個區域性高峰上？
這種現象就涉及到一個概念，叫作“群體迷思” (Group Think)，也就是剛剛說的，我們所有人都以相似的方式看待問題時，就可能會全被困在相同的解決方案中。
在網際網路時代，人們很容易在網際網路結識到更多與自己相同或相近觀點的人。只瀏覽與自己觀念接近的資訊，對其他幾乎視而不見，還可以遮蔽或拉黑不同意見者。
人本身是一種社交動物，也是缺乏安全感的動物，在擁有相同視角的時候，人們很快就能融洽地交流。喜歡以同樣的方式看世界，因為這樣可以使我們在人群裡感覺更舒服。有一個詞來形容這個現象，叫“同溫層”，同就是相同的同，溫是溫度的溫，層就是層次的層。同溫層的人常常採取了相同的視角。
但更糟糕的是，“大資料”等技術的發展，我們手機、電腦上的程式會分析我們的歷史行為、我們的喜好，只把最對我們胃口的“新資訊”推送給我們。久而久之，我們以為自己接觸的豐富多元的世界，其實每天看到的都是被機器篩選過了的，我們愛看的、“熟悉”的內容。漸漸地就陷入了舒適的“群體迷思(Group Think)”的狀態。
群體迷思的邏輯依賴的是一種“隨大流”的願望，曾任美國白宮資訊與法規辦公室主任的哈佛大學教授凱斯·桑思坦和致力於研究群眾智慧和行為科學的芝加哥大學教授雷德·海斯蒂指出，“多樣性欠缺”和“社會壓力”是造成團體無法發揮集體智慧的兩大元兇。
而破解群體迷思則需要鼓勵的恰恰是新的、多樣性的視角的湧現。